案例中的许爽的所思所想是中国当代OEM企业转型或者批发型企业特征的普遍反应。目前，中国做的比较成功的OEM 企业是在与老外的交易中成长起来的，在老外的严格的质量检验标准中他们提高了自身的生产能力、质量意识与管理水平，并且也积累了第一桶金。因此大多的老板都有了成功的感觉，并出于对未来的考虑，希望拥有自己的品牌自己的市场。因此这种市场运作的差异本质上就是简单的生意型运作与复杂的品牌运作方式上的差异。

　　尽管许爽的个人素质极高，并且企业的实力也不错，在社会上她可以是一个响当当的成功人士，女企业家。但究其实质来看，其实她只是个车间主任或者生产厂长。她在OEM积累起来的成功经验充其量是生产管理经验，他们的企业在实质上是老外的生产加工基地，一个生产车间。因此，从完整的面向市场竞争的意义来看，他们与众多的国内OEM企业一样，是个畸形儿，断品牌营销能力这支胳膊大腿的企业。他们对市场的意识、品牌的意识往往是不准确的，并且流于简单化、片面化，因此，如果经验缺乏，观念又不准确，而现实中又缺乏专业人才、行业人才，这样在进入市场的前期，就往往要交一部分学费。相对来说，这类企业转型中步子迈的越大，就越容易摔跤犯错误。而步子谨慎些，通过逐渐积累些经验知识，种些试验田，再进行大踏步地转型，容易取得成功。案例中的许爽尽管既有成功的企业生产管理经验，也有相当高的文化素质学历背景，但她对市场的认识与对品牌的认识以及对分销网络的看法都是偏颇的，如果不及时纠正，就会在实践中出现更大的失误。

　　同样批发型企业虽然在国内也拥有一定的市场份额，但其运作的模式主要是通过批发流通领域将产品销售到全国各地。虽然表面上也有自己的网络，但这个网络的基础是不扎实的，因为它没有对渠道的管理，它的产品最终卖给谁，用什么价格卖出去的，厂家一概不知。厂家奉行的是薄利多销，来者都是客。而批发商同样奉行这个原则，于是便“有奶便是娘”，哪个产品便宜有更多的钱赚就进哪家货。如此运营模式势必造成厂家之间的价格战，最后利润越变越薄，直至无利可图。因此，这个网络本质上不能称为网络，而是厂家的“出货口”，所以，把它称为门市部是比较贴切的。而只拥有口而没有管道连接市场的厂家其市场基础自然是十分薄弱的。他们要想建立消费者认可的百年的品牌，必须在国内市场建立稳固的分销网络，这是基本点。　　

　　二、OEM企业转型做品牌应注意哪些问题　　

　　一、沿袭既有的贸易经验，以推销当作营销

　　OEM企业由于原来从事定牌加工，只需要找到委托方即可，因此，他们每年参加各种展销会，展示自己的产品，洽谈贸易，在做生意方面已积累起丰富的经验，因此，即使转型在国内市场做品牌，他们依然会沿用原来的思想方法和行为习惯。

　　做订单业务的人一个习惯的思路是通过人脉建立广泛的关系网络，将每一个可能的订单变成现实。因此，“来者都是客”，善于交际，善于抓住身边的一切机会，善于培育客情关系，善于讨价还价；谈判中强调技巧，重视心理分析；主张薄利多销，对量大客户实行让利-----，这些经验和能力正是OEM企业人多年以来在贸易领域习就的，也是今天取得辉煌事业的成功所在。

　　但是，做营销与做贸易不同，她有自己的规则，这些规则与传统的生意经可能是相互抵触的，这就会造成OEM企业人强烈的心理冲突，他们在一定时期内往往不能很快地调整自己的观念和做事的原则。正是所谓“成也萧何，败也萧何”！

　　因为，今天的市场，早已结束了需求短缺的时代，进入买方时代，简单的产品推销被品牌营销所代替。品牌营销一个显著特点就是进行市场细分和市场定位，选择一个特定的顾客群体作为自己的营销目标。营销拒绝“来者都是客”，而必须有所选择有所放弃。营销强调价格稳定，反对“薄利多销”。即使是特大的订单，只要在渠道里扮演的是一个角色，价格必须保持一致。所有这些对OEM企业人来说都是很难接受的。因为他很难由于一个大客户要求更实惠的价格而拒绝生意。他想不通“薄利多销”这个千年的生意经，并经过他多年的实践被证明是成功的真理有什么不对的地方。没有在市场上被碰的头破血流，他就不愿意修正自己的观念。“以前做生意不都是这样做的，难道错了吗？”　　

　　二、心理上迷执于欧美文明，行为上固守原有的产品形式

　　OEM企业大多在生产管理、品质控制方面已有牢固的根基。特别是接受欧美外贸订单的企业长期以来一直跟经济发达国家接触，比一般的中国老板更多地接触到发达国家的文化，对欧美的先进文化、生产管理水平有更深刻的认识和崇敬。他们大多在欧美发达国家严格的生产标准和品质控制下成长起来，当年既受这个标准之苦，又由衷地认同这些更先进科学的管理要求。当以一种过来人的心态看待国内还在低级生产管理水平上作业的同行时，心理上难免有一种优越感，对自己产品的品质更为信赖，不愿意去具体考察国内市场的特殊性，根据国内市场的实际需求特点，对产品进行改革。就象当年欧美企业向他们下订单时对他们的品质控制、生产工艺管理进行百般挑剔，严格检验一样，他们也要求市场服从自己的产品标准，因为她代表着进步、文明。因此，许多OEM企业走向国内市场，往往只是将产品的商标作些调整，还是原来的模具，原来的品质，直接将产品销售到国内市场。其结果或者是规格、风格与国内市场不符而不被市场接受。或者因为产品的品质过高而导致成本大幅递增，无法适应中国这样一个粗放型市场的需求而被市场否定。　　

　　三、过高的荣誉和成就感造成无法正确地定位自己的角色而带来的决策迷失　　

　　OEM转型企业大多已完成了第一桶金，有扎实的资本积累。尽管当年可能是穷出身，苦经历，靠的是市场的机会，但今天的社会评价重要的是经济杠杆。财富不仅给他们带来生活的高质量，事业的宏伟蓝图，更带来未必专业客观的社会荣誉。政府和媒介并不懂得怎样区分这样一些通过接订单积累财富的企业与靠自己的品牌在国内市场上赚到金钱的企业有什么不同，他们都被称为营销专家。鲜花与光环常常以各种意想不到的形式自觉或不自觉地带到他们的头上，有些是合适的，有些未必真实。但谎话说多了也会变成真的，更何况分封者从主观动机来说是真诚的，只不过缺乏专业知识罢了。因此久而久之，无论大小老板，有没有自己的营销哲学，做不做自己的品牌，有没有自己的网络，全都真的以为自己是营销专家了。

　　其实，按照专业的角度分析，这些OEM企业充其量是发达国家品牌的一个加工厂或车间而已，这个企业所学会的能力只是产品的生产管理能力，其销售也只是简单地推销，与自己做品牌，做营销是两回事。如果准备进入国内市场运作自己的品牌，这些企业的老板本质上还需要当一回小学生。而且这个学生比一般的学生更难教。因为他们不是一张白纸，他们来学习时脑子里已充斥了许多与营销理念相背离的经验，对自我不客观地评价。这些都会直接影响他们转型期的战略决策，削弱他们的学习能力，使他们对自我的决策能力信任过高，从而带来一定时期的决策迷失。

　　现实中就有这么一个案例。我们的一个客户是做刀具的，一直为日本企业加工。开辟国内市场后，业务员纷纷抱怨中国市场大多畅销的是欧美的刀具，必须对刀具进行规格上的调整。但公司的领导人却不这样认为。在外贸谈判上很内行的他，已经把公司发展到今天这样一个规模，在业内他是个专家，权威，业外他是个企业家，社会名流。社会给他的荣誉、自我的成就感使他对自己的能力是十二分的信任。在他的认识里，他工厂的产品一直得到客户十分良好的评价。他在情感上、经验上都不能接受产品不行的说法，他更愿意相信这是业务部为自己寻找推脱责任的理由。因此，在几乎两年多的时间里，这个企业拒绝对产品进行改良，市场一直无法打开。这个现象似乎不可思议，但实际上却经常发生。　　

　　四、先产品后销售，不能导入大营销　　　

　　营销是个系统工程，它是整合内外部资源的产物，它需要关注诸如产品、价格、渠道、公关、销售、市场、物流等各因素之间的关系均衡，营销是系统中多种因素整合的成功。营销的流程是先从市场研究开始，到市场细分——市场定位——产品策略——价格策略——渠道策略——促销策略——组织结构——部门职责——岗位职责——业务流程——考核机制-----，其中产品策略包括产品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、质量策略、包装策略、组合策略甚至品牌策略，但这些内容都是基于市场定位的基础上进行的。没有明确的市场定位，产品定位就无从建立，产品策略的其他内容也就无法展开。而市场定位的前提是市场细分，市场细分的前提是大量的内部外部环境研究，它包括需求性质、需求范围、竞争格局、行业成本结构、产品生命周期、企业技能、资金来源、宏观环境等多方面的因素研究，是系统中的系统，这些因素从不同的角度影响着营销的成功。而OEM厂家习惯的做法就是跳过了前两个阶段直接从产品策略开始，把重点放在如何促销上。这实际上不是在做营销，而是做促销。以这样的策略做市场，更多地就是靠运气。如果机会碰的好，产品正好与市场吻合，竞争态势又比较和缓，就能在一段时间获利。但更多的情况是出师不利或不能持续发展。　　　

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