五、简单的成本定价法无法为企业积累品牌建设资源

　　OEM企业习惯的定价方式就是成本+预期利润。多年操作的习惯已经形成了行业的平均利润率。OEM企业在转型做品牌后仍然采用这种定价模式，而不清楚这样一种定价模式未必适合在国内市场做品牌。因为这里的问题是：

　　如果这个产品在国内是新产品，尽管在国外已是成熟产品，但既然在国内还不为消费者所熟悉，这就需要培育市场。而培育市场是需要付出成本的，并且新产品率先使用者往往是那些思想意识比较前卫，经济收入比较高，对新事物比较敏感，对价格不敏感的群体。对于这样一个群体，产品在导入期需要保持比较高的利润率才能支撑市场的启动。而一旦等产品进入成长和成熟期，竞争对手纷纷进入后再逐渐将价格降下来。由于缺乏比较，缺乏对该产品的价格概念，在市场进入早期，即使把价格降到OEM时的水平，顾客也没有感觉。降了业等于白降。

　　另一方面，在作OEM时，企业不需要考虑品牌建设的成本，市场的费用全部是由委托方承担的。但当自己来做品牌时，必须考虑到品牌建设、市场推广费用，这同样要求比接受订单加工时更高的利润率，而不能以做外贸加工时的利润率作为参考标准。这后一种情况即使对于老产品也同样存在。老产品虽然国内市场已被接受，但OEM企业进入这样一个市场时，应该根据自己的资源情况，竞争战略实行以竞争为导向的定价。此时的定价成本中务必要考虑市场推广、品牌建设的费用，如果自己不存在比较优势，就不应该选择进入国内市场自己做品牌。　　

　　六、与经销商是买卖关系，没有系统的发展培养计划

　　OEM企业多年来养成的习惯就是做生意。她与采购方是一种非常原始的买卖交易关系。双方交易结束后责任就基本结束，后面买家如何销售与卖家是没有关系的。由于OEM企业不出现在产品的标签上，属于幕后生产加工者，因此，即使产品的质量在使用过程中出问题，也属于买方的责任，与自己无关，也谈不上售后服务问题。随着商业竞争的加剧，OEM企业处于竞争的需要，会加强与买家的关系，但至多也是双方的私人感情上的交往。这样一种关系模式沿用到转型后必然就出现渠道问题。它表现在：

　　今天的市场，渠道的争夺战早已不是简单的请客吃饭等简单的客情关系。随着批发时代的终结，大量的批发商从“有奶便是娘”的状态下走出来，寻找品牌，与品牌商结成同盟，共同打造品牌，开发市场。此时品牌商与渠道中经销商的关系是一种功能互补、紧密合作的关系。“你种田来我织布，你挑水来我浇园”。

　　随着竞争的加剧，品牌商为了更好地推广品牌，也为了吸引渠道经销商的加盟，不断地向经销商开出更多的帮助措施。如一个化妆品品牌可以为经销商免费设计店面装潢、免费作开业培训定期培训、提供经营指导，一年数次的大型公关促销活动策划，优厚的换货退货率，没有销售指标的压力等等。这些政策都意味着大量的成本支出。这对向来货钱两清的OEM企业来说是很难接受的。而没有这些政策支持，靠经销商来运作品牌，就会把品牌作乱、作杂、作死。因为个体的经销商没有能力为你的品牌做全面的规划，本位的经销商从利益的角度考虑也不会这样做。因此，简单地买卖催生的只能是短期的、松散的合作，不可能孕育出一个整体的长期的品牌。　　

　　七、谈判个中高手，营销管理低能

　　OEM企业的第一把手大多是销售明星。企业即使做到几个亿，往往老板本人就是最主要的销售员，即使有其他业务人员，大多是助手的角色。事实上，老板也不敢将业务交给其他人，因为担心发生倒戈飞单。因此，老板本人大多是谈判高手，个人魅力无穷，但不善于分权分层管理。有时即使立了副总，实际上这个副总还是个助手。这种局面在OEM阶段还勉强能适应，但在转型做品牌以后，就出问题了。因为营销重的是管理，营销需要市场与销售两条腿走路，即使是做销售，营销也强调团队合作，强调将销售环节细分，实行专业分工。营销需要老总懂得如何将战略目标分解，如何设立各部门，使部门间分工合作；如何使业务在各部门和岗位的合作中变得更有效率；如何协调下属的关系；如何对下属进行激励考核----。总之营销需要老总更应该是个管理高手，而不仅仅是个业务高手。有时即使个人业务谈判能力不怎么样，但只要会规划指挥、善于用人仍然可以弥补。但反过来，不会用人，不会带兵打仗，只会自己忙得团团转，这样的营销老总更危险，更不称职。　　

　　八、虎头蛇尾，前期冲动魄力大，遇到挫折容易杀回马枪

　　由于OEM 企业与一般国内企业做品牌者不同，后者没有退路，即使碰到挫折，也硬着头皮上。而OEM企业做国内市场往往受如下几个因素影响：国外政策的变化，如税收的增加、进入标准的提高等使OEM企业感到压力；竞争的加剧，订单的减少；个人成就感的刺激，需要做更大的事业；对未来市场基础的担忧；国内市场巨大的需求空间的吸引----。这些因素刺激了这些企业转型做自有品牌的欲望。但与国内一些创业者相比，他们的经济基础更好些，起点高一些。因此，一旦有自建品牌的冲动，往往愿意为市场做一定的投入，预期更高些，胆子更大些，步子也更大些，而由于上述几个问题的存在，就更容易发生失误。一旦市场没有达到自己的预期目标，OEM企业由于大多原来的订单仍在做，利润来的简单直观，不象做品牌的，前景看不清楚，前期投入的象在大海中扔石头，心中的不忍便更容易滋长。因此，在比较的心理上往往轻易地产生不值得的判断，而不能将项目坚持下去。这样使得前期的投入终究成为泡影。　　

　　三、许爽分销模式的优点与缺点　　

　　由于抱着一种传统的做生意的观念，因此，许爽对分销的理解就比较简单。她设想的就完全是传统的一种方法：在省里找一个大的经销商，由省级下设地区级，地区辐射县级-----，省里的找一家总的，由它出面找商场合作。好时光与他们的关系就是简单的买卖关系。我把货卖给你，你给我钱。广告的问题你自己去考虑。这样从表面上看，公司没有什么风险。如果该有什么风险，也都在经销商身上了。而且，对好时光来说，操作与管理也比较简单，发生的关系也不复杂，还能充分发挥经销商的积极性，这些都是优点。　　　　　

　　缺点也是显而易见的：

　　其一，对于一个新产品新的品牌来说，市场还不了解这个产品，一方面厂商需要站在消费者的角度研究他们的需求特点，并进行整体的品牌策划，形成品牌统一的营销策略与管理方法，再据此对经销商进行指导，这是一个品牌商义不容辞的责任。另一方面，初期经销商与消费者一样对产品根本不了解，更需要厂商的支持。包括宣传产品时的销售卖点（USP）如何统一，促销如何搞，产品如何陈列、店面如何布置----，都需要品牌商做工作。而许爽这个分销模式实际上是把好时光的品牌策划权力完全下放给经销商，通过经销商的能力进行运作。公司在其中是被动的。而经销商则是八仙过海，各显神通。能干的，市场起来了，不能干的，市场砸了，而且砸的是好时光的品牌。

　　其二，由于经销商各行其是，缺乏对市场的统一策划与统一管理，必然造成市场的混乱、品牌的混乱、渠道的混乱，最后是对品牌整体的伤害。

　　其三，狭隘的地域划片管理方法，容易造成经销商短视行为，进一步发展成占山为王，尾大不掉的局面。这种通过对整个版图的划分，使各经销商各守一方，天然地就造成经销商的地域之王的感觉，本身就是市场发展不充分的产物。是应该予以抛弃的。

　　其四，这个模式不能够带动整体经销商素质的提高。中国目前的经销商一部分是从国营计划经济模式下过渡而来，保留着比较传统的批发交易的模式。一部分私营企业，观念与经营手段大多还是散、乱、差，他们每天埋头于市场中进行繁忙的交易，缺乏提高自己的时间。再从本位的角度考虑，他们也没有可能站在品牌商的角度思考整个品牌的全局性运作。很少有经销商能主动地放眼未来思考调整自己的经营方法。这是一批需要推动和拉动的队伍。在这里，品牌商应挑起一部分的责任。

　　蔡丹红，中国首届十大杰出培训师、营销实战专家、杭州蔡丹红管理咨询有限公司董事长、首席咨询师，复旦大学总裁研修班、浙江大学EMBA班特邀教授、杭州电子科技大学硕士生导师。先后在跨国公司、中外合资企业、大型内资企业担任过公关销售部经理、营销公司总经理、集团公司常务副总裁等职务。若需详细了解培训特点及效果，可参见附件或网站。请点击浏览—http://www.caidanhon.com，电话:0571-88979754、88972672，E-mail: cai_danhong@12.com

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