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家电流通业如何导入“标杆管理” 7 上页：第 1 页 择其善者而从之 家电连锁如何立杆？ 当今中国家电渠道格局不但存在有连锁渠道，还有传统的家电专业渠道，百货零售业态，甚至国外企业也是虎视眈眈，最引人注目的是世界家电连锁巨头美国百思买零售集团，观其全局颇有战国群雄逐鹿的演变态势。据2005年上半年的统计国美、苏宁、永乐这三家家电连锁还挤入了全国连锁行业的前十名。从近几年中国家电流通零售业的发展来看，中国领军家电企业都是可圈可点的。但是事实上，整个中国的零售大背景上，家电连锁企业也应该要未雨绸缪，“择其善者而从之 其不善者而改之”，特别在使用标杆管理的发展之路更是不堪了了。任何类型的标杆管理，如果能正确地应用。都将使企业受益。 寻求在特定的领域内表现卓然有成的其他组织，比较企业本身与这些标杆组织之间的绩效差距，诸如在物流周转及公益形象见长的沃尔玛；选址铺店别有蹊跷的麦当劳；危机公关应对自如的肯德基···并通过分析转换其作业流程的做法来达到家电企业自身的改善绩效，缩短差距的目的。换言之，也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求家电流通业最佳作业典范，并将其作为学习对象，汲取其他行业甚至竞争对手精华的过程。标杆的选择标准在于合适，并不泛泛一味追求漫无边际的向最先进企业靠拢，其实，标杆并不见得是最好的，假设一百分是满分，那么一个考六十分的学生，可能会选一个七十分的学生作为自己的标杆，以求与之作业典范并驾齐驱，甚至凌驾其上。 家电标杆管理的规划应该是以消费者为研究个体开始的，其中必须掌握关键的“消费者洞察”，因为它是实行标杆追寻的根本冬动机，然后逻辑严密的步骤实施，再去探索其共通性，大体可以分为以下五步： 第一步，确认标杆管理的目标。是统一性的或是局部性的实施标杆管理？在商品竞争、服务竞争或流程方面的缺失改革的基准绩效，因而确定标杆管理目标便不是仅仅停留于追求某个营运或采购销售的局部优化，更需要着眼于整体企业乃至所辖区域门店的总体最优。坚持系统优化的思想，以制定有效的标杆实践准则。 第二步，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或部门，可能比较目标的规模有偏差不一定同自己的公司相似，但其应为在标杆比较方面是阶段性一流做法的领袖企业。 第三步，收集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较烦琐的工作，这对标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标。标杆的确定为企业找到了改进的目标。 第四步，系统学习和改进，这是实施标杆管理的关键。管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉进行学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会碰到员工思想上的阻力。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至超过标杆对象。 第五步，评价与提高。实施零售标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期、渐进的过程。每次学完后，必须重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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