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家电流通业如何导入“标杆管理” 编者按：在家电流通业，国美，苏宁，永乐，五星等市场主角影响着行业的规则和发展，占据着国内家电零售的多数份额。而随着电器连锁业快速扩张，行业竞争越来越激烈。乃至于有人戏称，如此膨胀的家电连锁业真是“不败金身”？愈演愈烈的近似疯狂的扩张更是逐步发展为以国美、苏宁、永乐为“主角”的军团对决。三大巨头在家电资本市场上演了一幕幕“木马屠城”的大戏。意图步步为营而“偏安一隅”地方列强正在被暗线打劫的资本浪潮所吞没。据公开资料显示，国美、苏宁、永乐等内地主要电器连锁企业在2005年新开门店超过600家，几乎接近电器连锁行业十几年来开店数量的总和；而2006年苏宁计划开店150家左右，国美为100家，而永乐也计划在80家以上。 “一将功成万骨枯”，在圈地恶战的背后也同时伴随着家电流通业的“赢利能力的缺失”。当我们低俯日益加剧的过度竞争，踏着“野心四溢”与“举步为艰”极度失衡的家电价格血泊屠杀之路器去找寻究竟有多少的蝇头小利在支撑着家电商业帝国，“后扩张时代”的非理性竞争而诱发的单店销售额与利润率等均大幅下滑的“症结效应”便也逐渐显露出来。 从“量能”上的突破到“质能”的工作重心转移已经愈发摆放在各家电连锁企业的案前，如何构建核心竞争力与品牌影响力已经成为“当务之急”！ 纵观家电零售流通市场的营销运作,显现出其竞争作为和卓越的竞争成效几乎仅局限于“价格战”,徘徊不前的“企业核心竞争力”尚待提升。而在内部管理和品牌影响力等方面的努力还远远不够。许多先进的管理手段还没有得到引进或者充分应用，充其量仅算是停留在“买卖家电商品”的粗放式管理。而于此同时消费者对产品和售后服务质量的期望值却在不断提高，因而有必要关注其他优秀企业在市场营销个性的差异,尤其需要研究其营销共性的特征,将其营销运作模式进行对比分析,提炼核心能力的基本框架,把握核心能力关键所在,探索家电零售企业核心能力与行业竞争态势、目标市场竞争环境、以及总体竞争趋势的关联度,寻求家电零售企业借助优秀企业在整体运营优势上的借鉴之路。 值此其中，针对家电连锁企业未来的精细化管理方向，“标杆管理”便具有巨大的实用性及适用性。通过以最强的竞争企业或行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立家电连锁企业泛行业范围内学习和追赶的目标，并通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的家电采销以及营运流程。 探索家电连锁标杆管理之谋 标杆管理是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以多业态卓越公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。换算在家电连锁企业如出一辙，其在实行标杆管理的运作导入中不能仅局限于拿一个零售流通企业当标杆，更不能局限于对外项目赶超的“对标追寻”。由于在实际的营运操作中涉及采销以及后勤管理、财务管理、物流管理等多方面的销售支持，在不同的行业，不同的层次都应该有自己的标杆，这才是真正的家电流通业标杆管理。 实践表明，家电标杆管理主要存在以下四类： 1．内部标杆管理——以家电连锁企业内部操作为基准的标杆管理，辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到销售服务信息共享。辨识营运、采销或售后等最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他地区分公司或部门。其执行难度主要因持内向视野而容易产生封闭思维。 2．竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。如同竞争优势有别相对国美、苏宁、永乐及五星等，在共同角逐相同的“家电3C商品买卖”。特别是其竞争标杆管理的目标是在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。其实施难度主要在于在于除公众新闻视野曝光的信息容易接近外，而可信度不高外，关于竞争企业的信息不易获得。 3．职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是费用高，有时难以安排。 4．流程标杆管理——以最佳门店营运或部门事务执行流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类商品构架进行。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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