策略二：合作

　　有一些“内部对手”，为了赢得生存空间，尽量与原企业保持良好的关系，即使独立门户了，发展初期也不将自己的方向直接对准原企业的业务领域，而是寻求其他方向的一些合作。这不仅可以起到麻痹的作用，甚至还能借助原企业的力量来稳固自己的根基。等到有了一定的实力，再开始逐步转向原企业的业务领域，与其展开面对面的交锋。

　　李一男曾经是华为第二号人物，毕业两三年就已成为华为主管技术开发的副总裁，被立为任正非接班人。但是，李一男最后却毅然决然辞职北上创业。李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备，就靠着这1000多万的设备，2000年李一男在北京创办了港湾网络公司。

　　李一男并没有在一开始就与华为展开交锋，而是采取了合作策略，成为华为的代理商，代理华为的一些产品。但后来，港湾公司逐步开始生产与华为类似的产品，由代理商发展为华为的竞争对手。目前，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%~8%，而华为也不过10%~15%，二者已形成全面竞争。

　　策略三：借力

　　还有部分“内部对手”，既不向原企业示弱，也不与其进行合作，而是与其他业内大企业进行联合，借助外力来与原企业抗衡。由于这些“内部对手”的领导者在原企业浸淫有日，既有丰富的经验，也掌握了原企业的一些资源，更了解原企业的一些短板，所以能够吸引到其他大企业。

　　张勇涛的顺德格力小家电有限公司就采用了借力的策略，企业由他与格力集团投资组建，格力以品牌等无形资产出资，他则以人力和资金享有格力品牌的使用权。张勇涛的想法是租赁格力品牌，利用空调的网络资源及自己带来的原美的小家电的销售人员，自身的采购和技术优势，可以快速抢占市场，完成自身的资本积累，以图更大的发展空间。

　　仅仅一年时间，格力小家电就做到了2.9亿元的销售额，给美的造成了一定的冲击，不过后来由于沸沸扬扬的格力“父子”事件，张勇涛的借力策略未能彻底实现。　　

　　“内部对手”发力　　

　　当力量积蓄到一定的程度，生存早已不成什么问题，“内部对手”在行业内站稳了根基，向原企业及其他领先企业发起挑战的时机就到了。此时，“内部对手”如果能够充分发挥自己的优势，采取吻合市场趋势的经营策略，就有可能从市场追随者变为市场挑战者、竞争者，甚至超越原企业或其他领先企业，成为行业领导者，万和、蒙牛都是这样的成功典型。

　　1.实现总成本领先

　　如果“内部对手”在技术上照搬原企业的那一套，双方可能是相同的生产线、相同质量的原料供应商、相同的工作流程。而生产的同质化从理论上讲极易造成成本的无差异化。但此时若“内部对手”能够通过管理改造、技术革新、通过市场份额的增加，继而提高原料采购数量，继而增大对供应商的侃价能力，加快资金流转，降低单位成本的利息支出等等手段，促使企业在同质同品的情况下，依然有很强的价格竞争力，那么这将造成对手很难逾越的价格壁垒，继而成为价格的领跑者。

　　在电器零售行业，国美、苏宁有今日之规模，就在于其很好的履行了总成本领先这一经典线路，而国美原副总何炬自立门户组建的新家电连锁企业易好家，同样是在借助这一策略向国美等巨头发起攻势。

　　2.技术克隆与创新

　　“内部对手”的一大优势在于知己知彼，对于原企业的技术优势与发展方向一般都有相当的了解，而且往往都能成功地克隆到自己企业里。但是如果只是完全沿着原企业的技术老路来走，自己很难有大的发展，更谈不上超越对手。要从追随者转变成挑战者、领导者，“内部对手”一定要在克隆的基础上进行创新，突破原企业的技术脉门，引领行业研发方向。

　　捷顺科技是中国智能一卡通市场的龙头老大，黄昌炎从捷顺成立起就在企业里从事研发工作。2002年，黄昌炎辞职创建了自己的企业——创通。由于对捷顺的技术情况非常了解，创通在其技术基础上研发了领先于其模拟平台的数字平台，在行业内占据技术领先地位，并迅速跻身行业前三名，成为捷顺的强力对手。

　　3.营销模式大突破

　　除了在技术上创新，“内部对手”要想成为市场领导者，就不能不在营销模式与操作方法上创新。因为，你即便学到了原企业的营销手段，掌握了它的客户资料，但是采用与它相同的营销方法要想将客户拉拢过来是很难的，毕竟你的品牌吸引力相对较弱。创新了营销模式，就能突破企业扩张的瓶颈。

　　在这方面，蒙牛的例子无疑是最具说服力的。在冷饮和乳品市场上，价格战日趋激烈。牛根生决定利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，又有一定的企业规模，以低价取胜。因此，他们向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低。

　　1999年4月1日，呼和浩特的大街小巷在一夜之间布满了蒙牛的广告；2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万，是国内第一个向奥组委捐款的企业。2003年10月16日，“神舟5号”顺利返回地面，牛根生一声令下，候车亭、超市、电台、报纸、广播一起行动，几个小时之后，“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地地出现。2005年，蒙牛又成为全国最火爆的电视节目“超级女声”的主赞助商……凭借一系列迅捷、新颖的营销战术，蒙牛的品牌在消费者的心目中牢牢树立起来，完成了从市场追随者到市场领导者的蜕变。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wtusmalan@16.com

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