于扁平化的渠道下架设厂商新干线 _ 文库

　　3、强化内功，提高营销综合实力和产品的市场竞争力。　　

　　除了要有针对市场的有的放矢的营销渠道策略，企业更应强化营销的内功，提高营销综合实力，并逐步夯实产品力，使二者相互促进互为宜彰。对于分支机构的管理，驻外远程业代的管理，对渠道开发和管理指标的核检等等，每份工作和内容都要严谨务实的予以落实，反馈纠偏再实施。这样才能把前线的渠道队伍的作用发挥到极致，形成先进渠道思想的战略注解，变成企业自身的财富和模式予以复制和推广。　　

　　４．新品上市宁缺勿滥，精心论证后再行上市，提高单个产品成功率和产出率。对推广不力的产品要有充分的善后准备，不能因确保自己的利益而让经销商吞咽苦果，只有确保了经销商的利益，那么日后经销商面对新品推广才更有信心，敢于突破和创新，敢于迈大步和接受新观念、新打法，否则十年怕井绳的阴影会制约每次新品的推广计划，对于没等法令冲锋就盘算如何逃跑的军队是不能打胜仗的。　

　　5、加强一线员工的职业培训，提高其一线作战的技能和管理水平，并与时俱进跟上市场的发展和客观的需求。同时增大对经销商系统的培训，使其在战略思维上跟上企业的步伐，在基本利益一致局部利益有分歧的情况下，增大共同点和交集。　　

　　6．发挥新干线的乘警 ――　厂家市场主管之开发和执行功能。厂家的市场业务主管，承担着市场的开发，维护，管理等诸多繁杂的工作，在企业良好有序的管理和驱动下，能使市场井然有序，将经销商和企业的营销资源最大限度的用于市场的开发和可持续性发展上。　　

　　　在新干线的列车里，上下旅客，包裹进出，基本秩序维护等等都要靠列车上的服务人员来完成。本观点有些类似将经销商比喻为物流配送经理的说法，但事实在笔者看来确实如此。因为目前经销商还无法充当产品价值链中流通领域的中场发动机的功能，他无法给自己和产品更多的加速度，也无法真正的领悟企业的经营意愿，因此才有了企业深度参与经销商的管理，将营销渠道扁平化的大举措，却也是无奈之举。建立新型厂商关系的高速新干线对经销商的要求也是不低的，只有充分的了解合作的目的和双方的底线，那么合作才能在双方根本利益一致的前提下，使双方都有共赢的内心良好感受。　　

　　谋求与厂家的亲密合作，学会协助和合作，减少无谓的对抗和消磨，双方永远不要忘合作的最终选择是持续的利润，其他的都并不重要，最大可能争取其利益支持。经销商本身的实力毕竟有限，厂商一体化已经是大势所趋，只有紧密地联合厂家，发挥各自的营销优势，经销商才能实现自身利益的最大化。因此，经销商必须从一开始就明白：对于任何一个产品来说，销售与推广的主动权始终掌握在厂家手里，包括寻求第一笔货款。与厂家的合作从谈判时开始就抱着服从合作的心态，认真听取厂方对市场的分析、计划、方法、资源，通过对销售计划合理性的解析、论证，降低自己的投资风险，同时考察厂家的真实意图、市场远景、决策方式、销售策略等，以便为决策提供完整、对称的信息。　　

　　经销商任何付出和殚精竭虑，但必须追求一个结果：赚钱。这是与厂家在评估是否合作、如何合作时始终围绕的核心点。经销商通过对厂家产品以往销售状况的考察，或通过简单市场调查的方法测试市场的态度与评价，或者对其他区域的销售状况加以借鉴，基本可以判断出产品的生命力，从而规划出自己的市场投资和推广策略。不管是合作方式如何，掌握主动、控制风险是经销商的内心潜台词，寻求利润则是宣传口号。经销商如果不学会服从，则很难令厂家放心地将强势品牌交付出来，而且也不能达成自己的目的：在可控中盈利。信任也许不能天长地久，但没有信任就没有生意的基础，会增加双方的沟通成本，厂家即使暂时忍让，终归会想办法改变境况。在生意规则内的服从是引导和高度合作的基础。经销商能够对这一点悟透，基本上可保证合作在可控的风险中发展，但我们说的服从不是被动的承受，而是深度的配合，深度的协作，是双方理念和动作的高度统一和深度协调。只有双方的市场理念达成共识，那么在行动上才可能步调一致。　　

　　２、与厂家真诚沟通，戒掉吹嘘和浮夸。很多厂家对某一市场的期望是建立在经销商的自我介绍和销售承诺上，过度地吹嘘自己，非但不能博得厂家的青睐，后续的合作将使经销商更加的被动。　　

　　转变认识，积极主动，不等不靠。从当地市场实际需要，创造性设计营销方案和措施并尽可能说服厂家接受。同时在执行时精益求精，注重细节，及时查疑补缺，发挥方案的最佳效果。　　

　　经销商要有意识地培养自己的人力资源，培养和引进一些有能力有才干的铁腿业务和笔杆企划，二者都将直接提升经销商的营销能力，加大与厂家合作的砝码，构建起自身新干线的铁轨平台，让行驶于其上的所有列车都要支付相应的代价。经销商给厂家的印象是计较小利，表现之一是经常在固定费用上要求厂家的支持，如渠道业务员、终端促销员，而不愿在通路促销这些DSR费用上牺牲利润；其二是淡季时不愿承担维持市场的费用，造成厂家投入与产出不成正比。实际上，渠道业务队伍与终端促销队伍是经销商的两大法宝，经销商应该牢牢抓在自己手上，不能让厂家染指，以自己多品牌的优势构建自己的营销壁垒，形成自己独有的市场地位和渠道地位。同时还可以通过为厂家提供服务的方式要求厂家支付部分费用，不过利用的方式要相对技巧。淡季时厂家业绩压力较大，经销商应该积极协助市场一线人员，策划一些市场促销办法，在费用上可以采取双方共同承担的方式，以换取厂家的信任与支持，其费用的绝对值对于旺季时的利润来说，微乎其微但效果奇佳。　　

　　在双方的合作过程中，持续长期的合作是利润获取的最佳途径，对企业和对经销商来讲合作秩序的稳定都是幸事。所以不管合作中遇到什么让人难以释怀的事情，也要通过正常的手段和途径进行协调解决，不能剑走偏锋，甚至滋生诡招。这样最终只有分道扬镳，别无他途。比如有的经销商因为人员的变动等因素，对一些市场费用的没有兑现耿耿于怀，于是上演货到地头死的阴招，让厂家愤然不止。还有的为了发泄合作中的私愤或是贪图眼前利益，砸价，窜货，吞吃促销费等等，这些手法基本上是不违法的，属于商业道德的范畴，用这些手法谋利的经销商虽然还有，但机会已越来越少，随着企业对市场的掌控越来越强，深度营销的有效牵制和经验的快速推广，风险越来越大，。这些行径其实都是经销商不成熟的表现，对经销商树立自己在区域内品牌，以及做大做强都是有害无利的，也是很多风光一时、财大气粗的经销商被厂家革命的原罪。小胜靠智，大胜靠德，这话对于想要做强做常的经销商绝对是有道理的。　　

　　我们摒弃感性和冲动，因为感性短视，因为冲动误事；　　

　　我们呼唤诚理性和沉淀，因为理性，看的更高，走的更远。　　

　　我们期待建立新型厂商关系，构建起平直少弯的新干线，摒弃商业上尔虞我诈，共同创造合作的最佳远景，在市场扁平化深度营销的大环境下，建立新型厂商一体化营销模式，用新思维锤炼思想，用新行动铸就辉煌！

冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com

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