一：构建新干线的理论基础　　

　　米兰·昆德拉在《生命中不可承受之轻》中说：比喻是危险的，因为比喻会变成现实。中国古时贤哲如是说：法门猛扣无方便，疑网重开有譬如。有些比喻会成为一种驱动力，改变很多用金钱、权力、人力所无法改变的事物。长久以来，人们将厂家与经销商的关系比喻为"夫妻关系”――鱼水情深，中美关系――时好时坏。一系列厂商恩怨纠葛在这个比喻下持续缠绕不清，厂商关系变成一种"猫鼠游戏”，控制与反控制的对弈格局。 　　

　　厂商之间的关系是商业利益的连接，除此之外没有其他的东西。在厂商之间，只有实现利益的双赢才是唯一道德的关系，所有厂商矛盾的症结正是违反了这一基本规则。在现实中，厂商双方都曾以所谓未来的利益为借口要求对方忍受少赚乃至亏损的现状而自己却处于赢利状态，这时的夫妻关系论调往往成为一种催眠曲，麻痹另一方正常的商业常识，以期待遥远的前景和未来。 　　

　　厂商自建营销体系，面临越来越多的管理问题，日益陷入管理陷阱；自建营销体系也在寻求转型或寻找可提供替代服务的分销商，厂商区域市场的开拓需要经销商的通力配合。　　

　　随着消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高效率和减少沟通成本。经销商的核心价值就在于能够为厂商及超级终端提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家分担经营风险。产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的。　　

　　从各种不同角度来看，经销商和厂家都存在着根本的共同利益，有共同的目标和发展方向，尽管细节会有分歧。基于此，双方在一个高速行驶的干线火车的车厢里，是一定会有共同语言的，也可能会有问题的争执，但酒酣之后也一定尽现伙伴之豪情亲挚！　　

　　二： 新干线的列车长－企业　　

　　能否建立起新型的厂商战略合作伙伴关系，是企业和经销商合作成功与否的前提。任何只顾眼前利益的短视行为都将迅速走向夭折。但在双方的驳奕对局中，经销商注定是相对弱势的群体，比如企业如果不惜代价建立直营，经销商是阻挡不了的。企业在双方的合作中，是游戏规则的主要制定者，经销商尽管也可以根据实际情况要求更改一些规则，但一旦导致对抗往往双方都是受害者，规模和资金弱势的经销商受到的伤害会更深。因此在这趟干线列车上，车长注定就是企业，指导前进的方向。这一点在笔者看来毋庸置疑，但要想把这节列车驶的更快更稳，企业需要做的事情不少，需要思考的也更多。　　

　　1、制定切实可行的营销战略，对渠道的开发和管理，经销商的开发和管理等具体战略战术有明确的指导和策略，兵动战略起，人随战术行。转变企业观念，以信为本，以实为用，从企业和市场的实际出发，不好高骛远。　　

　　在战略战术的制定中，绝不能全国市场一盘棋，整齐划一，一刀下来。要根据市场的战略程度划分，制定市场和经销商的管理协作策略。　　

　　现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品，或设置专销奖，以求建立封闭式经销系统，专心致志的做好本产品的销售工作。比如饮料、啤酒经销商就不能经销其他饮料、啤酒品牌，但可以经销白酒、葡萄酒以进行互补；蒙牛的代理商不可以经营对手伊利的产品，而液态奶则基本采取单项直营或专销的形式。宝洁的专营专注尽管代价高昂，但结果谁是胜者早就不是疑义了。作为企业一定要在制定渠道销售政策时充分考虑经销商经销产品的有机平衡组合，评判的标准有三个：销量、利润、品牌影响度。既不能让经销商大力推广竞争产品使其成为经销商对付自己的一张牌，增加对自己未必有用的优势，也不能让经销商经营太多补充类产品，哪怕和自己产品雨水不犯河水，因为经销商的精力毕竟有限。　　

　　所以这一切的制定要根据企业自身的实际情况，充分权衡自己的资金势力，经营意识和意愿，品牌价值，市场基础等等，否则不切实际的专营或是不设限的经营都可能是过犹不及。　　

　　在与经销商的合作过程中，企业以及企业的员工往往自恃资源的优势，缺少诚信度，承诺总是大于兑现，导致经销商颇有怨言，合作意愿积极性降低，政策执行力度也会大打折扣，到后来双方都会深感疲惫，互相哀怨与中伤，为合作破裂打下了坚实的基础。所以说尽管人人都懂但这一点企业和经销商做的都太不好了，很多扯皮现象就是由此开始的，令人深思。　　

　　2、更新营销观念，执行积极稳健的营销策略，稳步推进，深度合作密切配合，在扶植经销商的同时，组建一支直面终端的快速反应部队，做好市场最基础的工作，即省却了很多思维滞后经销商的烦恼，也为市场的变动增强了可控性。　　

　　太多的企业领导在谈策略时总是头头是道，稳健先行，言之市场要长远发展，进几车货不是我们的目的，但执行时总是希望立竿见影，因此常常会听到大区经理转述营销副总的督促电话：进货，现在我们最需要的是销量，本月还差多少没有完成云云。于是对市场销量没有直接关系的方案都会被束之高阁，杀鸡取卵和饮鸩止渴就这么产生了。很多企业对营销过程的管理一直是花拳绣腿，流于形式，对营销英雄的认可与推崇从来就没有停止过。　　

　　在企业扁平化的市场渠道模式下，企业有着自己的地面终端队伍，对市场有了自己的掌控能力，加上与经销商利益的共同点，又可以利用经销商的人力物力资源，所以企业不可操之过急，要扎扎实实的做好市场的基础工作，把客户的动态档案科学有序的建立起来，建立起严密的拜访程序流程，并付诸实施，一旦和经销商因不可协调的矛盾合作破裂，对市场有着充分自控能力的企业也不会手足无措，大伤元气。　　

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	冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com
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