但是，笔者曾发现一个有意思的现象，即几乎所有的大师级策划人喜欢在其所策划的某个项目取得前期轰动效果的同时，会即时推出其关于策划案的文章，在各主要媒体上发表，以彰示方案的成功，但只要我们仔细对这些文章进行分析就会发现其漏洞之所在。比如，只说项目的业绩而不提企业的投入与效益，有时甚至将企业其它方面原因造成的业绩增长计在自己项目的名下。而且，很多方案在经过一段时间之后，却没有持续力，从而显示出策划方案的“策略短期性”行为，这是其一；其二，我们从来没有看到哪个大师级的策划人对自己所策划项目的失误进行分析，似乎他们只有成功，而没有失败。

　　大师们在造神，企业在造神，而且是企业提供大量的资金为大师们造神。

　　再次重申，笔者列举大师们的不是，并非刻意贬低策划大师们。笔者只是要告诉企业的是，策划大师不是万能，不是无欲无求，更不是被神化的神仙。正如传化花王公司市场部部长俞顺红在传化花王《小狗篇》电视广告造成企业经营被动后所说。“现在看来，企业应该有自己的原则，毕竟我们对自己的企业与市场有相当的了解。”　

　　传化经营的被动只是大师策划失误的例子之一，如果有心人能够将所有大师曾经服务过的企业、曾经策划过的项目搜集起来进行调研分析，自然就会发现其中许多事情并非如大师们自己所说。如“珍奥核酸”的“38位诺贝尔奖科学家为大连珍奥核酸作形象代言”、山西“别样红”等等。只不过大师有二次传播，而企业则要么将项目失败的所有原因归结于自己的执行力或管理问题，要么失败后无心分析原因而只能苦水往自己肚子里咽。

　　笔者始终有这样一个观点，评估一个策划项目是否成功，并非只以其在短期内靠大量资金堆集取得轰动效应或业绩为标准，还应当综合考虑企业从资金、执行力等方面的客观因素，以保证企业的持续发展。且不说大量资金堆集起来的轰动效应或业绩提高，对稍有能力的策划来说，可能都不是什么难事，而且，前期大量的资金堆集，如果没有持续的效果，则很有可能会耗尽企业的底气。

　　作为企业，对大师级策划人的信赖是可能理解的，但大可不必迷信，不要请来大师以后就对企业自己的策划人的观点置若罔。毕竟大量大师们对企业的实际情况并没有深刻的体会，他们往往就项目而论项目，具有较大的“割裂” 特性。笔者同意传化花王公司市场部部长俞顺红。企业自己的策划人则由于久在企业久在行业而具有对企业、本行业得天独厚的了解这一优势，一方面他们的策划更加符合企业的长远实际，另一方面，即使是大师策划的项目，在大师们撤离之后，还是需要他们来继续执行。

　　二、企业沉缅于糖酒会上制造轰动效应，在行业内特别是在经销商中扩大知名度，却忽视了针对消费者进行信息传递这一关键环节，这种“业内名声大振，业外冷冷清清”的手段，是一种标准的舍本求末的错误策略。

　　从“网络饭饭”策划案的纪实文章中，将“网络饭饭”在糖酒会中的造势、通路政策制订所取的经销商数量的增加、前期回款额作为项目成功的标志，将产品铺向市场称为市场成功启动，这实际上是一种天大的误解。确实，通过糖酒会的造势和专业媒体的热棒，“网络饭饭” 在行业内已经有相当高的知名度，通过糖酒会的造势与超强的招商政策，经销商的数量增长极快，企业也因此收回了部分的货款，产品也通过经销商铺向了市场中的某些点，可以说，企业取得了初步的成功。但是，如果企业到市场上去调查一下，看有多少消费者了解它？更不用说了解策划案中赋予产品的诸多内容。

　　因大批发时代而生的每年两次的全国糖酒会，早就变得越来越近似为鸡肋。但某些企业特别是一些新企业仍然将其当作香勃勃，甚至于当作企业整个营销工作的重点，大把大把地“烧钱”，少则十几万、几十万，多则上百万、几百万，求得轰轰烈烈：经销商数量大增，订单数巨大，甚至在会期就能够实现回款，在行业内也名声大振。

　　但是，会后的情况却并非企业所“得意”的那样：要么由于履约率很差或经销商不合适而不得已再派业务人员去各地重新开发，要么大部分经销商进货以后就成了“一锤子买卖”。更为有害的是，很多企业却因糖酒会期间经销商数、订单量与前期回款的 “巨大成功”而被“迷住了魂”，昏昏然以为这个世界已经到手。曾经有多少企业就是栽倒在糖酒会的“风光”中的？海南恒泰芒果汁，吉林龙鼎饮料，北京牵手果蔬汁，……这些都是前车之鉴。

　　还有些企业，虽然不在糖酒会上进行大的投入，却将企业的整个宣传重点放在通路上，如在专业食品专业媒体大做硬性或软性广告，或通过针对经销商的大量宣传与通路政策制订而将资金与营销重点放在通路上，其结果同样是产品在行业内名声大振，经销商数量很大，但消费者仍然茫然不知，与经销商的合作也大多成了“一次性贸易”。只要翻开一些食品行业重要的专业刊物，并与市场上的宣传相比较，我们就会发现这样的企业比比皆是。

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