世人皆知，品牌管理始于消费产品。在最初的工业时代，品牌的整个理念就是生产一系列质量稳定、价格统一的家居产品。在那之前产品还受掺假之害，要么牛奶里满是脏水和白垩粉，要么果酱里满是红砖粉末。现在我们都想当然地认为所购品牌的产品肯定好用，不会伤害我们—即便是没有他们所宣称的那么好。当然，处在尖端的IT业、生物技术和制药等行业都会犯错误。转基因产品让人恐惧，垃圾食品可能的确害人，但尽管如此我们对所购买品牌的产品并没有多少好抱怨的。　　

　　不一样的服务业品牌

　　而服务业却与工业品领域完全不同。

　　你可能有这样的经历，在严寒中等了一个又一个小时，直到故障服务车终于赶到，处理你出毛病的车。回想一下，为什么银行通常是贪婪和低能的代名词？或者为什么电话公司根本不懂如何接电话？许多营销人显然误解了服务品牌的管理，他们好像没有抓住其服务品牌管理的真实含义。传统营销人员与产品一起长大。一旦产品经过调查、设计、试制并准备投产，就万事大吉，可以造几百，几千，或者几百万，产品都不会走样。一盒箭牌（Wrigley）口香糖与另一盒没有多大区别，咀嚼时的感觉也是一样。

　　相反，服务品牌依靠人，因此每笔交易都会不同。奇巧（Kit Kat）巧克力不顶嘴、不会累、不着急，随时满足愿望，味道始终如一。而服务品牌并不是这样的，代表公司的人也会发脾气、会累、或者某天情绪不佳。电话服务中心的员工是人，不是冰激凌，始终冷静。所以服务品牌管理比产品品牌管理更困难，更复杂；产品管理是关于产品，服务管理是关于人。

　　大家当然都知道传统产品营销依靠理解顾客，靠揣摩出顾客准备买什么或想拥有什么。服务品牌营销要求一条额外的技巧，即让员工喜爱品牌、呼吸品牌、亲历品牌，使他们在接待顾客时自身就是品牌的展示。

　　要想使品牌服务有效，必须教会那些员工亲历他们服务的品牌，因为对顾客而言，代表品牌的人就是品牌。如果员工表现不当，品牌与顾客之间的关系就会崩溃。教会员工亲历品牌的技巧与人员管理有更多的相似之处，而不是传统的营销管理。

　　这也是为什么经营产品品牌，你可以用75%的时间、金钱和精力来影响顾客而只用25%应对剩下的一切。而经营服务品牌你必须用至少50%时间、金钱来影响自己的员工。优先权正好相反，产品品牌以顾客为先，而服务品牌则以自身员工为先。　　

　　银行的例子

　　新技术降低了银行对人员的使用量，这使得银行比以前更加节省运营费用。许多银行关停了某些分行，然后把有的东西自动化，以降低他们的运营费用。同时，银行开始对每项业务，甚至客户都没有要求的业务收费。没人能拨打电话投诉，因为他们不知道找谁投诉。这一切的麻烦在于高新科技文化与原有密切接触的文化格格不入。有了信息技术银行可以不用人员，不用纸张，消灭有形资产。但银行没有注意到，他们在消除上述东西时，也消除了与顾客的紧密联系。虽然广告宣传持续不断，但顾客发现与银行打交道越发困难。这些就是英国和欧洲许多其他国家的银行在近20年的经历。

　　所有这一切对顾客的冲击是可怕的。没有了人际关系，不与个人打交道，顾客和银行之间的信任随风而逝了。

　　现在他们该怎么办？许多大型金融服务组织认识到他们与顾客关系不佳，都想少量增加运营费而重建良好的客户关系。他们都在重建一个围绕关系管理的系统，即每位顾客至少理论上可以与一位员工建立长期伙伴关系。这实际是改头换面的分行经理制度。有些银行正考虑更进一步，他们注意到一些聪明的商人如迪士尼和耐克都不断强化其零售环境，并开始意识到他们的最主要区域有巨大的资源未经充分开发。他们正考察把多余的分行变成社区中心、网吧、咖啡馆和信息区，且都附带银行及其他金融服务设施。他们认为一旦人们走进来看一看，或许会购买。他们也必须努力训练员工善待顾客，甚至可以在这些地方派入关系经理。许多银行的业务已经开始满速运转了。

　　对许多银行来说，在业务中找回服务元素却是在逆当前文化而行。自上世纪70年代中期开始，银行都会把所有未来的希望寄托在对技术的掌握上。银行已经把对客户的高接触策略扔掉了，即便现在开始明白光靠高科技本身不灵，也较难达到高技术和高接触的平衡。银行清醒地认识到他们为何破坏了自己的品牌，现在他们进入了新的领域—金融服务业，希望引入新的更有效的品牌。英国的Egg和Smile，芬兰的Solo，法国的Banque Directe，德国的ComDirect，西班牙的Patagon和日本的Japan Net Bank等都是此类。

　　最好的服务品牌为他们所提供的一切真心感到自豪。视顾客为人，不视其为“收益赚取单位”来服务，员工们也很高兴。总体来说，员工们喜欢在这里上班是因为客人们都注意到这里的服务有多么优质。

　　这些都和传统的消费品营销没有关系。在这里广告是没有用的。服务营销需要对内部员工做宣传。

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