全力以赴

　　但想介入无线公话项目也是不容易的。联通的虚拟运营商已绑定了一家设备供应商，基本上不存在低代价进入的机会。移动和Z公司联合招标，各设备商都非常踊跃，竞争也非常激烈。虽然作为行业的领导者，我们R公司研发实力强、新产品推出速度快、产品质量好、外形美观，并且售后服务能力也是一流的，但产品价格也是最高的，这一直是我们拿单的最大障碍。

　　在决定以移动无线公话项目为目标后，我们先对客户需求进行了分析。客户有两家：移动和Z公司。他们的需求是不一样的，之间也存在着矛盾。对于移动，它非常注意维护其品牌价值、并且由于不出资采购设备，主要关注点看设备供应商的企业规模、发展潜力、品牌声誉、设备质量及售后服务能力等，相反对于价格不甚敏感。它在招标中主要扮演监督者的角色。而Z公司，是负责设备采购和运营的，对价格就非常敏感度了，对质量则不太关注，只要在五年内有一个比较好的运营维护成本就够了。他们的矛盾是基于各自的利益的，是近期利益和远期利益上的矛盾。

　　考虑到，我们的优势主要是移动所关注的，所以，一开始我们就对移动公司做了大量的工作。一方面，我们努力在产品质量以及丰富的功能上争取他们的认同，开展了诸如技术交流会、产品推介会等推广活动；另一方面，则通过组织参观等形式，使其了解公司，提高对R公司品牌和行业美誉度方面的认同。终于，移动的认同成为劝说Z公司的有力武器。

　　而Z公司的主要问题，还是在价格上。但我们认为，Z公司是被名义采购价格所迷惑，而忽略了其本质上真正关注的产品生命周期成本和性价比。在根本利益上，我们是能够满足其需求的。所以，在沟通中，我们重点对产品的使用成本进行了分析。例如，无线公话无法线路供电，必须要有电池。而我公司产品所使用电池的容量高出其他厂家的一倍，持续供电达到了十天，也是其他公司的一倍。这样，从更换电池的人工成本来考虑，即使以4元计，我们的产品一个月可少更换三次，即节省12元，一年即可节省144元，五年就是720元。再加上其他方面的优势，比如，更长的免费服务期，五年中使用成本的节省已接近设备采购成本的1/2。另外，只有我们公司的产品可以提供更多的增值业务，按话机月平均话费500元、增值业务可提高20%的收入来计算，一个月可提高收入100元，一年则可提高1200元，五年经营期内则是6000元。一减一加，设备采购成本就显得并不重要了。

　　同时，针对移动和Z公司在公话业务运营上缺乏经验，我们提供了大量有价值的咨询服务，特别在网点布置，首期目标人群锁定上的建议极大地提高了设备使用率和收益率。并且，争取公司的支持，在前期即投入比较多的设备供其测试和试运营之用，大量的技术支持人员也和Z公司的技术人员共同工作，全力解决技术方面的问题，终于在事实上确定了在移动无线公话项目中的绝对主导地位。

　　至此，我们不但在J市完成了切入，还建立了重要的着力点，以备进一步突破。

　　隔山打牛

　　依托多年在公话市场的经验和对渠道、最终用户的分析，我们建议Z公司在试运营中采取“攻彼所痛，扬己所能”的策略。具体的，一方面进攻电信的优质市场和渠道合作者，将网点都设置电信ARUP值最高的区域，并通过更多的返点和返利对电信ARUP值在1000元以上的黄金代办户进行挖角；另一方面，发挥无线公话的优势，在不便于布线的商业街、旅游景点等外来人群密集的区域布点。再加上一系列的资费政策设计和宣传攻势，无线公话项目在J市引起了很大的反响。

　　此时，J市电信很痛楚地意识到其公话业务并不是铁板一块，特别是黄金代办户的大量流失让其无法坐视不理。他们认识到除了粗放式经营所造成的效率问题外，对市场缝隙的忽略是形成当前局面的重要原因。J市电信终于开始较大规模的防守和反攻计划。其第一步就是用低端的有人值守产品扩大覆盖率，抢占布点资源，并在整体上进一步降低单机的ARUP值，提高规模壁垒和对手的投资回收期。

　　了解到电信对计费器的采购计划后，我们也加强了和电信的沟通，因为，我们在此类产品市场上客户认可度非常高，最高峰时期曾占据了75%以上的市场。此时的J市电信无形中对我们另眼相看，一是怨意，怪我们支持移动，二是服气我们在无线公话项目中的表现。

　　而此时，公司为解决运营商公话业务语音收入不断降低的问题，第一家推出了多业务增值终端，努力将公话终端打造成一个集上网、收发EMAIL、信息查询、小额支付、广告等业务为一体的平台。在一些城市的试用中，特别是北京、上海、广州等城市，都取得了不错的增收效果。而且，这种基于ISDN技术的产品，又恰好解决了电信在发展ADSL宽带业务战略下对前期ISDN资源的闲置。

　　在沟通中，我们不断强调，公话业务的发展依赖于“两个提升”：一是依靠低端计算器产品的低成本，提高投资收益率；二是升级公话业务，用多业务终端取代传统的IC卡通讯终端，用增值业务弥补语音业务收益下滑的损失。而在这两个产品上，一个是我们有优势，一个是“人无我有”。

　　失小得大

　　正如我们的预料，受困于投资压力，Z公司在设备采购上的条件和S公司非常类似，虽然试运营非常成功。在谈判中，Z公司却强烈要求我们免费提供大量的设备而在收益分成中取得回报。而这么大的终端投资成本让我们承担，加上过长的付款周期，其财务风险和成本已经大大超出了公司的底线。我们也努力试图说服财大气粗的移动能负责一部分终端投资，或者向Z公司提供融资，没能成功。当时，移动的主要任务是将GSM网提升到GPRS 2.5G上，而联通正在全力建议CDMA网络，其无线公话项目同样止步不前。

　　而在无线公话项目陷入困境的时候，电信方面的进展却非常顺利。在我们不断沟通和强化下，加上提供其他城市多业终端运营数据，J市电信非常认可其价值，并主动要求马上在J市两个重点大学的校园里进行试用。试用后，出来的数据非常完美，J市电信非常满意。

　　之后，虽然公司安排其他团队接手这个项目，但项目仍然按既定路线延续。无线公话项目终于在移动的轻慢和Z公司逃避风险的思想下难以为续，项目最终流产。而电信，最终采购了数千台的多业务增值终端，实现了R公司在J市市场上的大突破，完成了我们最初的战略构想。

　　经验总结

　　在区域市场的销售中，整个市场总在平衡和不平衡间摆动——即矛盾的各主体之间会形成暂时的平衡，一旦矛盾中的一个主体发生变化，打破了这个平衡，必然会带来新的商机。就象J市电信公司，本来自认没有需求，却因为移动的进攻而不得不进行防守，从而产生了新的需求。

　　同时，要善于利用矛盾，并积极的引导它，使它朝着对我们有利的方向发展，变被动为主动。上例中，我们正是利用了移动和电信之间的矛盾，帮助移动发展，去进攻电信，等到电信防守时，又积极的引导电信的需求，使其完全按照我们的思路发展，从而改变了久攻不下的被动局面，掌握了市场的主动权。同样，在争取Z公司时，我们通过先强调移动的利益，借他们的力量来影响和改变Z公司的态度，最后取得Z公司的认同。这有点象武术中的“四两拨千斤”或“借力打力”——巧劲比蛮力有用和有效。

　　最后，矛盾中各个主体的需求是有差异的，他们之间是“大利同，小利异”的，甚至“大利”也会“由同转异”。我们在销售中，应尽可能的联合其中有共同利益的主体，扩大自己的同盟阵线，增强自己的力量，从而取得单靠自身力量所无法取得的结果。例如，在无线公话项目中，我们就曾经联合实力和技术比较好的厂商，共同抬高技术标准，从而将本地资源强大而技术实力不足的本地厂家排除在外，消灭了非常具有威胁的对手。　　

　　注：本文已被《销售与市场》营销版2006年2月期采用

　　郑友辉，武汉精伦电子股份有限公司销售中心副总经理，十数年的工业品销售经验。　

　　关　磊，清华大学MBA，北京时代桃源环境科技有限公司营销总监。

　　洪　磊，北京派力营销管理咨询有限公司,高级咨询顾问

　　现有工业品销售和大客户销售课程，欢迎有意者联系。010-87069067， alei_h@sin.com

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