三、多元化陷阱——民营企业难以拒绝的“奶酪”？

　　关于民营企业多元化的问题，很多人都在探讨，但就笔者的观点来看，目前中国的市场空间很大，消费规模也很庞大，加上区域之间的经济发展的存在不对称性，发展的空间不少，所以进行多元化还是有可能的，但是要关注以下几个问题：

　　与均瑶集团多元化发展相比，同样以其企业家命名的本田株式会社，似乎更借稳健和持久，在从一个摩托车修车铺发展成为世界知名跨国公司的经历中，而且大搞多元化，却能基业常青呢？我们可以发现，两者的差别到底在那里？均瑶集团选择了竞争日趋激烈、而且是资本密集度高、回报周期长、利润较低的航空业、乳业、房地产业。没有真正结合自己的优劣势，对自己的多元化发展制定出一个清晰的规划。与均瑶集团比较，本田公司也热衷于多角化发展，刚开始做摩托车，而后搞汽车、割草机、发电机、小型飞机，几乎是这些领域内的冠军，但有一点和均瑶集团不同，本田始终围绕以“优秀的动力”为品牌核心价值进行产业多元化发展，并且始终根据这一核心价值，围绕自己擅长的“小型发动机”技术，创建了一个上天入地的产业王国，成为世界500强中的第41强。两者相比，差距就在这里！

　　同样，也是这样的民营企业——中国民企500强排名20位的宁波奥克斯集团更不用说，目前已进入电力、家电、通讯、能源、汽车等五大制造产业，并在房产、物流、医疗服务等领域进行了大规模项目投资，可是这段路并不好走，就拿汽车业来说，奥克斯集团曾经信誓旦旦，要在五年内，投入80亿元巨资,分三期工程进行实施,在宁波建立生产能力达到45万台的汽车工业园。可是2005年，承诺还没有兑现，奥克斯就宣布退出汽车行业，紧接着其汽车经销商——大连瑞豪汽车专卖店也神秘失踪，该车在大连的特约维修商也拒绝提供“三包”等售后服务以及奥克斯汽车的质量问题。 突然间，购买奥克斯汽车的消费者像失去父母的孤儿没有人照顾。多元化陷阱将奥克斯拉入泥潭当中……

　　那么是不是不能搞多元化呢？又该如何改搞呢？除了上述本田的案例外，我们看看世界手机业巨头——诺基亚是怎么做的。目前，诺基亚在全球手机市场份额一直在30%以上，中国超过17%，这是不可想象的，也就是说目前2亿多国内手机用户，有近5000万是他的消费群。那有谁知道，当初1865年，诺基亚创始人弗雷德里克——艾德斯坦(Fredrik Idestam)在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材加工厂，取名诺基亚。从那以后，诺基亚公司走过了一条漫长的发展道路，不断剥离非核心业务，并于20世纪90年代做出了以移动通信为核心业务的决定。就在10年前，由于经营不善，它的最大股东还想把它转售给爱立信，但爱立信拒绝了。可是，10年后的今天，它却已经成长为世界上最大的手机制造商。诺基亚的成功的有两点是值得高度关注的，基于对未来收回的敏感度把握，不断从木材加工业向橡胶业、再到化学、机械、消费了电器，最后选择了手机，每次都在根据时代的变化与时俱进，而且是从多元化经营——不断的资源的分散，再到聚焦，不断的集中的发展策略，即先做加法、再做减法，继而做乘法，在诺基亚选择了手机领域内进行突破时，就把不相关的业务纷纷剥离出售，到1997年，公司的99%的资源用于主营业务手机的发展，也不再进入其他的人们行业，如软件、数字电视、制药业等。而是进行全面的聚焦，确立了以消费者需求为导向“以人为本”的品牌核心战略，继而在此战略指导下，抓住了一个深入人心的更大趋势——消费者越来越不耐烦，越来越需要使用方便、快捷、人性化的消费特点，因此从最早的诺基亚手机开始，一直以操作便捷、坚固耐用著称，并在1997年，推出世界上第一部汉显手机。全面超过以技术领先的手机的发明者——摩托罗拉、西门子这些世界级、技术顶尖的跨国公司，这不能不说是一个奇迹。

　　也告诉了我们一个多元化的方法，基于自身优势及资源的整合，不断变化调整，采取的“先做加法、再做减法，继而做乘法”营销策略，不断巩固自己的行业地位，进而向新的领域拓展，或许诺基亚的成功会对目前中国民企多元化之路提供有价值的参考。

　　四、企业文化陷阱——影响民企可持续发展的原动力！

　　我们反思的是，中国的个人英雄主义还能撑多久？日本松下电器的创始人——松下幸之助当初和王均瑶先生一样，完全凭借个人赤手打天下，成就了今天Nation的商业帝国。但或许很少人知道，松下幸之助在当初企业刚刚成立的时候，便制定了100年的发展目标，更主要的是在他经营过程中总结了许多成功的经验和方法，并形成诸如《松下幸之助为人之道》、《松下幸之助经营之道》等书籍，在企业中传播学习，为松下电器员工提供了丰富的学习资源，继而产生了一种“有共识才能有共鸣，有共鸣才能有共事”组织氛围。从而，将其作为上升到企业经营哲学和企业文化的战略高度，创造出了一只不受各种内外界环境影响，价值观统一，上下一心的松下军团。因此在松下幸之助去世15年后，松下电器还继续能挤身世界500强第27位。

　　反观国内的一些民营企业，有许多和王均瑶一样的企业家，忙于各种社会活动，周旋于各个论坛、品牌排行榜之间。对企业发展的产生持续动力的企业文化建设，仅仅停留在表面上的宣讲，摆摆花架子，或许认为企业文化可有可无，造成众多企业员工人浮于事，只是对老伴负责，而不是对企业敬忠职守，只是为了位子和票子和企业形成“合作”。缺少积极主动的工作作风、也不能和企业价值观和发展目标达成共识。一有风吹草动，或者竞争对手高薪挖墙脚，就集体跳槽，这样的例子屡见不鲜。这样企业在经营自身企业品牌和产品品牌的过程中，往往导致执行力不到位，一旦企业出现短暂问题时，就会孔雀东南飞，对企业的归属感和忠诚感等于零。试问，这样的企业怎能经营百年、长盛不衰呢？

　　五、用人陷阱——卡住民企发展的喉咙

　　任人唯亲一直是民企最头疼的问题，什么七大姑、八大姨都在公司中挂个总监的职位。看看此次王均瑶去世后，接盘的都是自己的弟弟，那么结果如何，我们拭目以待，但是在关于第二代接班人的问题上一般都会出现问题。比如广东某家实力雄厚贸易公司，经营电子类产品，外销生意做得挺好。转而开发国内市场，老板就叫自己刚从国外留学归来的儿子负责，可想而知，学费交了不少，产品没卖出几台，倒是造成上百万元的亏损？后来老子不想让儿子赶了，可是儿子就是要坚持，做些成绩给老爸看看，结果这家企业做内销亏损了5年，损失的资源简直是个天文数字！这就是到多数民营企业的用人现状。　　

　　那么是不是，民营企业不能搞家族化呢？不然，其实，世界上大多数的成功企业都是家族化企业，包括最大的零售商业机构——沃尔玛，大部分股份掌握在沃尔顿夫人、儿子、以及女儿手中，但是他们基本上不参与公司日常的经营管理，把权限全部委托职业经理群打理。这说明一点，民企发展到一定规模后，必须从外面输血，因为只有专业的人，做专业的事。或许自己的亲友忠诚度很高，很有能力，但在一些特定、关键的岗位必须还要请专业，富有经验的人士担当，那么，现在许多优秀的职业经理人空降民企，为什么总是民企业的企业主发生矛盾和冲突呢？　　

　　关键一个因素在于，民营企业家感到不放心，不敢放权，害怕出漏子，而且中国这个官本位的社会里，对权力的奢求有时候可能大于对金钱的需求。民企老板想当皇帝，这样一种专权的思路影响了企业走向规范化、科学化、系统化的运营思路。权力实在太诱人，在民企老板和职业经理人争权夺利中，最终受到伤害的还是企业自身，还有自己。所以，如果民企老板能够在大方向把握好，掌好舵，给职业经理人更多施展才华的机会，或许是关键所在。　　

　　最后让我们向王均瑶先生扼腕之际，了解到成败得失，引以为戒，必须以均瑶现象为前车之鉴，不至于自己辛辛苦苦打的江山，因为没有一个清晰明确的品牌战略、企业组织文化、用人制度等因素，而对企业的可持续发展带来无穷的隐患。　　

　　而且，必须严肃的考虑一下谁会是第二个王均瑶？谁会是第二个均瑶集团？作为民营企业的管理者，或许首先要管理好自己，笔者向诸位推荐上海人民出版社出版的《管理者的自我管理：超然投入的生活与工作》这本小书，可能对民企经营管理有所启发。 　　

　　我们要记住，人的生命是短暂的，但是企业可以做到基业常青，避免以上的发展陷阱，也是每个商业人士所要不断思考的课题……

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者单位：上海美派营销机构，http://www.mktpowe.com，电子邮件： www@mktpowe.com

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