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中国企业的死亡漩涡 中国企业普遍短寿，这种现象多数发生在中小企业身上，但是从2004年底以来众多大企业甚至上市公司也快速步入了短寿行列，其中德隆、健力宝等是主要的代表。其实企业死亡是市场竞争过程中的正常现象，据统计日本90%以上新成立的企业也是在3年以内死亡的。这个数字甚至可以映射到所有的经济发达国家。同样是市场优胜劣汰的结果，但是仔细分析可以发现，中国企业的死亡线路与国外企业相比有着重大的区别，其中价值贬值是关键。 死亡漩涡第一阶段：没有价值的价格战 中国企业以酷爱价格战出名，而价格战的根源基本上是以“模仿战略”及“成本战略”为前提的。中国只要有赚钱的产品，不出三个月就会出现模仿者，模仿者的任务就是获取短期的利润，对于产业的发展不承担任何责任。笔者曾经接触一个叫“防磁贴”的产品，这种产品在日本及韩国非常流行，据说是用隐形飞机外表的材料制成。这种东西应当是高科技产品，在市场上有广阔的发展空间，但是没等产品正式推广，假冒产品抢先上市，甚至被演义成一种迷信产品，在磁片上印上菩萨、佛爷等各种形象，宣称可以防磁保平安，由于成本低廉，价格战成为了首选的入市武器，而真正防磁贴的生产企业，由于无力进行如此庞大的消费者市场教育，加之缺乏成本优势，在模仿者的进攻下被迫退出市场。而模仿品在没有真正的价值创造者托市的情况下，也很快的销声匿迹。 与模仿战略相同，低成本是造就另一个价格战的根源，中国企业追逐成本优势到达了疯狂、偏执的程度，中国众多企业的低成本来源于拖欠工资、不提供劳动保障以及恶劣的工作环境等不正当的手段，沉迷于其中的企业除了赚钱，根本就没有任何创造价值的能力与欲望，从本质上分析，这种低成本的发展方式，更多的鼓励两眼向内、封闭式的剥削方式。与此相反驰名企业更加注重，两眼向外以客户价值增长为根本的扩张方式。罗技鼠标作为世界第一品牌，在中国有3800名员工，其中有300人在罗技本部搞产品设计，罗技鼠标出口大约是40美金，其中本部8美金、供应商13美金、经销商15美金，剩余4美金归中国地区的3500名员工。低成本已经到了让中国企业自愿成为奴隶的地步。 因此，不管是模仿战略还是成本战略，最终都会使企业陷入价格战，最终都会鼓励企业以价值牺牲为代价。 死亡漩涡第二阶段：无价值的功能扩张 在经过了惨烈的价格竞争之后，企业不停的在寻找更能保护自己的竞争手段，产品的改进成为了重点的内容，但是产品改进仍然没有让企业步入价值增值的轨道，过剩的功能开发没有给企业机会，反而带来了更大的灾难。 以彩电行业为例，中国在80年代大量引进彩电流水线，造成彩电生产的严重过剩，为了差异化、提高竞争能力，所有彩电企业在价格竞争的同时，推出更多的功能，那时遥控器变得越来越大，厚重的键盘、密密麻麻的按键，让消费者感觉到无所适从，消费者感到更多的功能与较少的功能之间没有真正的价值差距，由于缺乏客户价值基础的功能追求，注定不可能刺激产品销售的提高，而企业生产、营销的成本却大幅增加，产品品类管理与市场需求之间的矛盾到了白热化的程度，一方面是无谓的增加功能，另一方面是成本的失控，企业就此步入了没有任何价值的成本消耗阶段，这一阶段要在企业中持续相当长的时间，而此时多数企业仍然在不懈的为产品成本与积压大费苦心，事实上，此时如果不对客户价值进行重新的确认，大多数企业会就此积重难返。 差异化不是功能的差异化，而是价值的差异化，消费者在选购任何一种产品的时候，该产品的价值定位越清晰、越明确、越容易打动消费者。而据统计，任何一个产品的客户价值最多不能超过5个，最有效的是3个以内。比如电视遥控器的客户价值最重要的是方便，然后才是其他的，为了方便消费者可以忍受一些功能上的损失。如何满足方便的前提下，设置必要的功能这才是真正的客户价值的体现，而不是功能的堆砌。现在企业已经走上了这个轨迹，电视越来越大，而遥控器却越来越小，但却不知道是否真的明白了这个道理。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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