案例分析：从本案例来看，A公司渠道变革的目的是：“为了避开汽车用品行业性的价格战，A公司决定大力拓展新渠道—汽车4S店”和对新渠道带来的新的销售增长的预期。　　

　　A公司的新渠道—汽车4S店，实际上就是将原有渠道下沉，力图更接近终端用户。问题是A公司有足够的资源进行这项渠道的变革吗？它包括销售人力资源以开发和维护客户，新渠道的推广和促销费用，高效率低成本的物流配送体系，信用赊帐带来的财务风险等等。同时这些成本会最终影响到厂家的利润和最初设定的目标。　　

　　事实上本案例中A公司在开发新渠道时，销售人员的捉襟见肘已经体现出来了。过去三个销售人员只服务一个经销商,现在要直接面对更多的近20家4S店。新老渠道对销售人员的业务技能﹑工作方法要求的的差异也是个问题，如果没有足够培训和指导，公司的管理层也许能迫使销售人员进入一个全新的渠道和市场，但只要压力一取消，他们就又会重新会到原有的销售方式上去了。更不要说由此可能带来的物流和财务上的难题。　　

　　A公司采用省级独家总经销模式，每省派1-2个业务人员负责网络开拓﹑人员培训﹑售事实后服务等，这是很典型的以经销商为导向的模式，也难怪公司老总不同意增加人手。与厂家合作的经销商的实力和成功与否，基本上决定了你的销售的成功。厂家的销售人员在实际销售中的作用不是决定性的。　

　　如果一定要拓展新渠道—汽车4S店，而原有的经销商又不愿意进行这项工作的话，我的建议是：在省内另选一个经销商来拓展如汽车4S店那样的新渠道，同时也可有效避免与现有经销商在渠道的冲突。事实上专业分工的概念的运用，使厂家能找到些与这一新市场有着特别密切关联的经销商，并覆盖更多的市场。　　

　　笔者有一案例可以供大家参考。我公司的产品一段时间在武汉一直没有机会进入当地某建材大卖场，原因是：由于入场费和其它费用，而相对营业额也不大，当地的经销商不愿进入；其间也考虑过厂家直接操作，也由于配送成本过高而作罢。最终我们在建材大卖场中寻找与我公司产品属同一大类不同小类（比如同是汽车配件大类，但一个是汽车音响，另一个可能是倒车雷达）的现有卖场供货商，最终找到了愿意与我们合作的经销商。因为其入场费一次已交了，增加一个品种配货也不存在任何问题，双方的合作一拍即成。　　

　　此外维持现有的独家总经销模式，将目前经销商的下线渠道做深做透，同样可以达到A公司“避开汽车用品行业性的价格战和新的销售增长”的目。地级市县级市渠道的精耕细作应当有很多的事情可做；新的销售渠道可能也不仅仅是汽车4S店一条路；产品组合(高利润和低利润产品结合)和客户组合(走量低利润客户和高利润客户如 “汽车4S店”)是提高产品的利润率的有效方法。　　

　　将目前经销商的下线渠道做深做透的好处是：1）有效地控制市场减少厂家的风险，在经销商面前有更多的话语权。（由本案例来看厂家要处处看经销商的脸色行事，黑龙江的样板市场成功之处也许是A公司选了一个强大的合作伙伴而已,经销商的实际销售中有多少来自厂家销售员的工作那? ）2）给对经销商更多实际和看的见的利益，提高经销商发展新渠道的兴趣。其实大部分的经销商都是“短视的”，不愿开发新的渠道，只愿意在熟悉的渠道销售熟悉的产品。因为他们无薪水可拿，今天没销售今天就不得食，看重眼前利益是可以理解的。而厂家的业务人员与经销商的工作恰恰应该是互补如：更多的新市场开拓的工作而不是重叠甚至成为经销商的员工。　　

　　原文发表于《销售与市场》2006年2月下旬刊（案例提供吕庭华）

　　作者陆和平是工业品和建材行业渠道管理专家和培训专家，同时对大客户销售和以技术解决方案进行项目销售有独到的见解和深入的研究。职业经理人多家500强跨国公司职业实践，历任区域经理、大区经理和全国销售经理和培训总监等职，累积了超过十年的工业品和建材行业实战营销管理和培训经验。培训课程以分享实战经验、大量案例分析和培训讲师独特的思考为鲜明的特色。网络实名搜索“陆和平”，您将了解更多信息。联络电子邮件：MSN: lu_heping@hotmai.com 或 luheping@soh.com

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