A公司采用的是省级独家总经销模式，在3～5个省设立一个大区经理，每省派驻1～2个业务人员，负责网络开拓、人员培训、经销商管理、售后服务等问题。

　　A公司在黑龙江的总经销商，是该省汽车用品业的三架马车之一，黑龙江市场也被认为是全国的龙头市场（占到全国市场的20%左右），一直是A公司的市场样板。

　　由于业绩突出，原黑龙江省区经理舒力被提升为东北大区经理，原来的3个业务代表中的王炜接任省区经理。

　　2004年，为了避开汽车用品行业性的价格战，A公司决定大力拓展新渠道——汽车4S店，但是由于前期缺乏人力，新渠道开拓将以经销商为主、A公司进行配合；只有当经销商没有能力操作新渠道时，该区域才由A公司独立运做。

　　黑龙江的总经销商由于过度保守、且缺少新渠道运作人才，新渠道的业务一直没能起步。2005年初舒力经过多次协商，终于得到经销商勉强认可，把4S店渠道单独列出来，由A公司独立运作。同时为了避免与经销商的渠道发生冲突，A公司也将4S店产品从原来的产品体系中剥离了出来。

　　渠道单列出来了，由谁去做呢？

　　第一步：舒力首先向公司总部申请新增人选，但是公司销售老总断然拒绝了，理由是现在黑龙江市场已经有三人负责，本身已经超标，完全可以抽调人力来做4S店渠道。

　　第二步：舒力决定从三人当中抽调出一人专门负责4S店。但是，三人都没有去做4S店渠道的欲望，主要因为：

　　1.个人业绩受影响。新渠道有潜力，但毕竟还没有起步，不但业绩和收入比以前会降低，而且原来熟悉的业务、积累的资源可能就此丢失。

　　2.来自经销商的怂恿。三个业务代表业绩都很出色，得到了经销商老板和员工的一致认可，经销商甚至将他们当作了自己的员工。对这个经销商来说，离开任何一个业务代表，当地市场就可能瘸腿。

　　对舒力来说，第1点问题较容易解决，自己制定一套激励机制就可以照顾到新业代的收入问题，比如舒力就曾经这样提出过渡时期的激励机制：

　　1.根据新渠道前期不走量的特点，凡新开发4S店渠道，实现5台以上销量，给予100元/店的物质奖励。

　　2.业务代表接手新业务之后，前3个月内按去年同期的奖金发放，3—6个月按70%，6—9个月按50%，9个月以后按30%。

　　3、业务代表被调走负责新渠道之后，其原有的区域任务将分摊给剩余的其他2人，同时提高销售任务，完不成任务者将受到惩罚。此举目的是告诉调走的业务员：留下的业务人员的日子也不好过。

　　然而，三个业务人员对舒力提出的机制都表示很合理，但又都不愿意挪窝去做新业务。

　　黑龙江总经销那边也同时让舒力吃了闭门羹。舒力对总经销商承诺了两点先决条件：一是抽调一人去负责新业务，保证其余两个人员仍然跟随经销商；二是为了表示感谢，特意为经销商申请了一笔支持，包括形象展示柜、促销品、礼品。然而，经销商以“现在市场最缺少的是人才”为由，让舒力吃了个不软不硬的钉子。　　

　　公司不增添新人，经销商也不放人，只能采取变通方式：业务代表都兼顾4S店渠道的业务，并在黑龙江分区包片。舒力为黑龙江市场设计了客户登记表、客户路线图、目标任务，还有一套专门的、详细的4S店奖惩考核制度，并把一些4S店陈列、客情关系、谈判技巧等关键点做了培训，深化了终端表格管理、客户资料。

　　但是，三个多月过去了，期间，中高档汽车4S店网络开拓了近20家（中高档轿车正是汽车影音产品的销售目标），而4S店渠道的销量不但没有像其他区域市场刚进入新渠道时那样立竿见影，而且简直就是停步不前。销售终端明明增多了，可怎么就是不出货呢？

　　通过考察和了解，舒力发现新渠道的滞销原因主要是：做传统渠道很成功的业务人员，一旦面对陌生的新渠道，在业务技能、工作心态和方法方面都有很大的差距：

　　1.面临着心理门槛：一方面是成就感，业务代表作为厂家专员的身份，手里掌握了一定的市场资源，所以天天被经销商捧着，而且直接跟老板谈业务，成交率也非常高。而做汽车4S店就不一样了，业务代表成天要拎着包像收电费的一样挨家挨户地谈判，进门时还可能被人盘问、甚至直接拒绝，信心很容易受到打击。

　　2.工作习惯差异大。主要表现为以下几个方面：　

　　专业技能方面，A公司业务代表对市场、客户心态、谈判技巧掌握娴熟，特别有信心。而一旦面对4S店，由于很多“店大欺客”的现象，4S店往往占据谈判的绝对优势，成功率相对较低。而且，货即便进店了，后续工作也很不轻松：收货要找库房，展示要找销售经理，样车上安装要找售后服务经理，想搞好销售还要与整车销售人员沟通，安装人员也相当关键的……事事求人，事乱如麻。成功率低

　　3.分工不明确，导致新旧渠道业务都受到了影响。汽车4S店渠道是慢工细活，需要花精力和时间才能出成绩。虽然舒力制定了一套详细的4S店奖惩考核制度，但是业务人员的积极性还是没有调动起来。毕竟，业务代表既要辅助经销商，又要做4S店终端，二者很难兼顾，而经销商渠道的业绩是A公司考核的主要指标，业务代表侧重经销商渠道而轻视4S店渠道也不难理解。

　　4.经销商看到厂家业务代表用了不少时间去开拓4S店业务，当然不愿意，于是就经常搅和，想法设法争取业务人员的时间和精力。

　　黑龙江市场一直是整个公司的市场样板，黑龙江市场的一举一动都受到公司上层和其他经销商的关注。4S渠道的“败局”让舒力受到了巨大压力。

　　但是，舒力经过一次次对高层汇报，总是得到一个打太极式的指导意见：黑龙江市场的人员已经够多了，完全可以抽调一人来做4S店渠道的建设工作；但现在不能强行调整，因为公司内所有的人都认为黑龙江批发市场是“肥肉”，而4S店渠道现在还是“鸡肋”，谁被调整谁就意味着被下放了，而这三个人都刚刚受到公司的隆重嘉奖，会给其他业务代表和区域经理一种“卸磨杀驴”的感觉，影响整个销售团队的积极性。

　　向公司要人，已经被拒绝；说服经销商放人，理由似乎也不充分；业务人员工作似乎没有动力，4S店渠道的销量又必须要快速起来，大区经理舒力从哪里才能找到解圪塔的线头呢？　　

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