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二批管理的四大误区 传统二批，因为其简单的分销职能，相对经销商的市场管理职能，以及终端对消费者的沟通平台和销售平台职能而言，更难以引起厂家的重视，然而随着通路重心逐步下沉，二批的市场营销地位和渠道职能也悄然发生变化，他们逐步担负起市场管理的职能，但厂家与二批松散的合作关系（没有资本联系，没有契约约束，唯独靠价差利益驱动），导致二批缺少忠诚度和向心力，无法按照厂家的意愿行驶其市场管理职能，因此如何调动二批的积极性，成就其市场管理职能、而不再是简单的分销职能，成了当务之急。 可是在实践中，厂家与二批之间，相对其他中间商而言，处于一种互不信任的不合作状态中，比如二批常常一边叫嚷着利润太少，可另一边，却“恩将仇报”，将厂家的促销折进成本，向同行、甚至向品牌挥舞着“价格屠刀”，其症结常常是因为厂家陷入了二批管理的种种误区。 误区一、二批渠道密度过大 深度分销是大多快速消费品企业普遍采取的渠道模式，在这种模式下，典型的特点就是渠道维护人员多，厂家不遗余力的开发终端和二批商，认为二批开发越多，则通路越宽，对渠道的控制力就越强，即便有些二批没有责任心，也会东边不亮西边亮，确保终端能够被覆盖。 然而越是这样，对于通路流转越是不利。 二批数量太多，对单个二批商而言，不仅销量被稀释，绝对利润也寥寥无几，品牌对二批商难以形成吸引力； 而且，二批密度较大，各自的终端网络固然会纵横交错，终端客户的隶属关系不明确，二批商经常会为争抢下游客户而引发横向的渠道冲突； 再者，没有固定的终端网络，二批在渠道价值链上的权责与分工就不能明确，二批商也就难有责任心，也不会下力气去开发和维护终端； 渠道密度过大也会隐藏很多潜在危机，比如一旦终端需求和市场需求成长速度减缓，或停止成长，二批会因为担心产品滞销而杀价甩卖，继而导致利润进一步减少，二批更加失去信心和兴趣，会再度倾销，直至陷入如此恶性循环。 此时，厂家要做的除了要适当控制好二批渠道的密度，让二批能达到一定的销量和利润以外，帮助二批建设终端网络和理清渠道关系同样不可或缺，在其方法上也可以是多种多样的，比如，许多二批的经营比较散漫，大多没有谁会为自己印刷名片，如果业务员能主动跟二批印好名片，发给其管辖区的终端客户，一来，是给这些终端客户和二批“牵线搭桥”，以形成流畅和清晰的渠道关系网络，厂家作为协调者的身份给二批做好分工，各自专心经营自己的网络；再者，厂家的细心和对他本人的尊重，抑或是重视，足以让他们感动。而厂家此时所控制的是整个渠道的运作的流畅性，并不仅是孤立地掌控某一个环节。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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