2) 认清自己的地位

　　自己所在市场在企业战略中的市场价值。商业历来都是实力的角逐，店大欺客，客大欺店，同样的厂商之间也存在这样的关系，大经销商自然能够得到格外的垂青，大经销商获取大的政策空间应该问题不大，它的问题是风险控制和库存管理，第一次打多少款和自己库存周转能力两个因素最终决定了经销商的资本效率，这在下面将简单提供几个思路和工具；而难受的就是中小经销商，在这种情况下，中小经销商就要看清自己的地位了，特别是那些大的生产企业，往往以对企业的价值来衡量经销商，这种观点和一般意义上的单纯的业绩大小有区别：除了这些硬指标,还有就是自己在企业中的身份和地位、你给企业贡献了多少业绩、你为企业解决过多少难题、替企业处理过多少届期品等等之外，中小经销商还要大致了解自己的相对价值：你所在的区域总的市场空间有多大，假如你的区域总的空间就有100吨，而你一家就做了30吨，尽管你的绝对业绩很小，但是相对某些市场占有率只有20%的大客户来说，你30%的市场占比依然可以向企业宣布你的存在为企业在当地市场的存在起到了不可替代的作用。

　　而对于小企业来说，固定成本的压力导致其具备天生的疯狂的成长欲望，“苍蝇再小也是块肉”，小经销商依然能够找到自己的叫价筹码：比如你的增长潜力，比如你可以说别的厂家对你的觊觎和企图，你的作用不单是现实的业绩，而是未来的成长空间和潜力。

　　另外，除了企业大小之外，经销商自身地位还取决于生产企业的销售模式，企业一般有这么几种销售模式：招商（直销）模式、经销模式、总代理（独家）模式、大客户模式。这些模式的背后就是这些企业根据自己资源实力权衡的结果，因此也就决定了企业对经销商的态度。

　　3) 看准适合的机会，找到关键的人物，使用适合的策略

　　企业对政策的把握能力也是取决于企业的销售模式，此外也跟企业的产权性质有关。

　　接触下来，不同的企业在政策的把握能力的具有如下两种情况：有的企业是先松后紧，有的企业是先紧后松。

　　部分国营企业采取的是领导拍板决策模式，这样的企业只要满足销售公司总经理以上领导的要求和利益一般可以获得好的政策。时机上一般是越早沟通越好。

　　非国营企业如果是大客户模式的，一般是一户一策，这样就要提前把自己的市场运作规划与当地负责业务主管讨论好，投公司政策之所好，然后找大客户经理审批，这里要注意了解这些大客户经理的批准权限，可以多次申请，不可以一次吃成个胖子，给“领导填麻烦”，这种企业一般是先紧后松，前面怕形成攀比，所以政策把持的比较严格，而在中后期就逐渐松下来，企业也不想弄的库存太大，所以，经销商要学会摸顺毛的驴，对小企业多讲贡献，对大企业多讲困难。到最后，有余力的经销商可以以帮助企业处理企业或者其他区域经销商存货的名义向企业索要政策。

　　怎么评估投资风险？

　　给企业做咨询的过程中，经常碰到企业的客户对新产品感到爱恨交织的矛盾心理：要吧，不知道要多少；不要吧，心里还真是割舍不了那种欲望。怎么办？下面介绍几个思路或者诊断工具。

　　很多经销商出问题的时候，往往用单一的思路孤立的去审视新产品，没有根据自己的整个商品管理的原则和需求来进行新产品的价值衡量和取舍。因为无论投入资本还是运转过程的成本消耗，都是在其他产品的基础上进行的，所以，应当以一种全面的战略的眼光来进行取舍。

　　现代卖场与批发经销商在生存基点上没有差异，但是为什么做批发的打不过现代零售的呢？主要问题是对待风险管理的观点不一样，批发客户在接一个产品的时候一般就是两样：根据经验市场走多少量？我能卖个什么价？全然不去与自己的整个生意系统联系起来综合考虑。而现代卖场就显得麻烦多了，不但有以上的控制原则，还会更多的去进行多变量的因素考量，这样他们对于自己的不同决策的结果就能更加精确的预知。相比之下，批发客户对于风险的控制能力就弱很多了。

　　一般作为经销商的计划应当包含两个大的部分：财务战略和市场战略，两者相互影响，互相依靠，财务是产品能不能赚钱，而市场是在财务设计的基础上，产品能否卖出去。

　　财务战略最终得出的是投入资本的毛利率，分成纳入指标和库存监控两大块，这两个部分就是一般意义上的采购管理，显示均衡库存的作用。其中纳入指标又称为商品计划（也称商品预算），这部分包含销售额预算、库存额预算、减价预算、值入额预算（值入额，进价之上加的金额）、采购额预算；而库存监控部分又包含两个累计的数据记录系统：售价帐薄清仓系统和现有商品清仓系统，一般以金额为单位计算。

　　市场战略部分主要指所在目标市场的商品系统计划，具体包括商品线计划、备品幅度计划、备品深度计划等但大部分，这属于商品计划的范畴；在库存监控部分，包含定期的库存系统、继续的物量单位库存控制系统经济的订购量等三个部分，这里的统制用的是物量单位。

　　商品战略管理是需要相当的历史数据支持的，所以不是一篇文章所能说明的，这里这是给出几个简单的可以快速决策的案例来彰显战略的重要性。

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区域经销商利润管理 （2006-02-28, 中国营销传播网，作者：侯定文）