商品战略控制的目的主要有两个：

　　1. 对于所在目标市场的商品满足

　　2. 投入资本的效率的最大安全化

　　因此，对于投资的毛利率应当着重关注，下面是其计算公式：

　　　　　　　　　　　　　　总的毛利额

　　投入资本的毛利率=————————————————

　　　　　　　　　　　　 平均（单次）库存投资额

　　（例）

　　销售额　　　　　　　　　　　　100，000元

　　商品回转率　　　　　　　　　　5次

　　值入率（售价）　　　　　　　　40%

　　毛利率　　　　　　　　　　　　36%

　　求：投资毛利率？

　　答：

　　毛利　　　　　　　　　　　 100，000*0.36=36,000元

　　平均商品库存额（售价）　　 100，000/5=20，000元

　　平均商品库存额（进价）　　 20，000*（1-0.4）=12，000元

　　则，

　　　　　　　　36，000

　　投资毛利率=—————=300%

　　　　　　　　12，000

　　这里要注意的是，分母是总的毛利额，而分母是单次库存投入的金额，这要看经销商与下游分销商的关系了，如果是现款结算，那么就以平均单次进货额计算，如果是压期结算的话那就要看压的批次了。

　　知道投资的毛利率可以做一些基本的决策，下面是一个简单战略组合决策的例子：

　　—————————————————————————————————————

　　经销商的战略类型　 毛利率　　 商品投入资金的回转率　　　 投入资本的毛利率

　　—————————————————————————————————————

　　倾向商品回转　　　　25%　　　　　　　 8　　　　　　　　　　　200%

　　倾向毛利率　　　　　40%　　　　　　　 5　　　　　　　　　　　200%

　　倾向平衡　　　　　　33.3%　　　　　　　6　　　　　　　　　　　200%

　　—————————————————————————————————————

　　这是一个非常简单的决策建议模型，三种战略类型就相当与三个不同的决策思路，即经销商所需要的可能的三个结果：要回转率加快，要毛利率高，比较稳当的，两样都处于适当的水平。从控制的环节上来看，有三个：单位商品毛利率，投入资金回转率，投入资本总的毛利率。要回转率的毛利就要损失，而要高毛利的则回转可能不会太快，走中间路线的是那些主张安定是高于一切的人的所要的。这个模型对于不同销售特性的产品分别具备不一样的决策价值，对于没有什么老产品或者没有什么独特使用价值的产品就可以走快速回转的模式，因为这种产品一般是大路货，走量取利或者是为了带货，对于新产品或者有独特使用价值的产品则可能采取高毛利的做法。不能衡量的最好走中间路线。

　　但是，现实中决策条件往往是很多的，而且这些影响要素往往是交叉起作用的，从经营者角度来看，无论在某时间点上遇到的问题都将是多面性的，也就是说影响经营的因素时刻都不止是一个或者几个，不但要考虑现在的情况，而且还有考虑未来可能出现的某些情况，很多经销商在接一个产品的时候往往感觉会赚钱，但为什么到最后却亏了呢？原因就是大脑中考虑的变量太少了，很多经销商往往为自己的眼光和经验所害，看了今天看不见明天。不但要观念的先进性，更要决策过程的科学化。这是经销商做大做强的必然过程。其实作为任何一个新产品都会遇到很多的变数，这种复杂性也导致决策过程的复杂性，下面是经销商对来年接新产品的计划分解：　　

　　（单位：元）

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　　商品回转率　　　　　　　　6次　　　　　 8次（正常条件下）　　 8次（5%降价）　

　　———————————————————————————————————————

　　平均商品库存（进价）　　　300万　　　　 300万　　　　　　　　 300万

　　销售额　　　　　　　　　　2，400万　　　3，200万　　　　　　　3，040万

　　进价　　　　　　　　　　　1，800万　　　2，400万　　　　　　　2，400万

　　毛利　　　　　　　　　　　600万　　　　 800万　　　　　　　　 640万

　　毛利率　　　　　　　　　　25%　　　　　 25%　　　　　　　　　21%

　　费用率　　　　　　　　　　15%　　　　　 15%　　　　　　　　　15%

　　纯利率（占销售额%）　　　10%　　　　　 10%　　　　　　　　　6%

　　———————————————————————————————————————

　　这些数据的背后是不同利益考虑下的取舍思想，只要能够达到经销商的目的，可以任意组合。

　　这里面有7个考虑控制点，这7点是在三种不同的情况下发生作用的，其作用的结果就是数据的变化，其中第三种变化类型是一种接近现实的中期决策过程，三者的平均库存和总费用率假设是不变的。因为在一定时间内经销商的可用库存能力是差不多的，而费用投入比例在社会层面上也是基本平均的。

　　如果把第一种类型当成现在的经营现实的话，那么第二、第三种类型则可以看成是决策的结果描述。在自然增加回转的情况下，增加的指标有：销售额、进价决定的累计投入资金（现金流），但是毛利率和纯利却都没有发生变化。这如果是没有其他诸如配货的功能的话，基本上是出力不讨好的事情，这种做法严重考验经销商的结算能力即现金流能力，而且从经营过程来看，高回转将带来高的固定资产损耗和人力资本的消耗。从第三种情况来看达到快回转的条件是采取了5%促销搭赠的方式进行的，增加的项目有：销售额、进价决定的累计投入资金（现金流）、毛利（只增加了40万），毛利率和纯利都下降了4%，这种情况适合于库存清理、特定目的的销售促进行为、基于整个商品线考虑的单线产品的造势行为等。

　　以上规划既可以看成是一个经销商的三种设计，也可以看成三个不同经销商的决策区别：

　　A经销商打算在2006年新增加一座仓库，按照现在的平均商品价格，平均库存大约在400万元左右，而现在商品的平均回转率为6次，这样，这个经销商需要增加大约1，800万元的采购额（这意味着如果是压批结款的话，需要准备至少两次周转600万元的采购资金），根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为2，400万元，毛利大概在600万元左右，假设今年的费用率在15%左右，那么最终纯利将在240万元左右（10%）；

　　B经销商在库存条件相同的情况下，根据产品的销售周期计划2006年计划周转8次库存，这样其采购额就可以达到2，400万元，根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为3，200万元，这样毛利将达到800万元，那么最终纯利将在320万元左右（10%）；

　　C经销商在库存条件相同的情况下，根据产品的销售周期计划2006年计划周转8次库存，为了达成这样的周转速度，经销商打算预先设计5%的降价活动，这样其采购额就可以达到2，400万元，根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为3，200万元，抛去5%降价后，其销售额为3，040万元，这样毛利将达到640万元，那么最终纯利将在182.4万元左右（6%）。

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