古井再造，可能是我对企业的最后一次贡献了

　　记者：王总，古井这几年的再造活动引起了业界、管理界和媒体业界、专业人士的高度重视，《人民日报》、《经济观察报》、《中国经营报》、《新浪网》等多家媒体对此项活动也给予了深入报道。他们认为古井有了一套有中国特色的管理理论与管理实践体系，是“中国式管理”研究体系中一个不可多得的“活标本”，它切中了中国企业在现阶段能否获得可持续发展问题上的共同症结与要害，并很好地解决了古井进一步发展中存在的个性问题，为搞好我国传统企业的再造做出了有益尝试。

　　那么王总，你为什么要发起这场活动？虽然古井这几年在经营上遇到了一些阻力，但就在国内而言，古井仍是个比较良性的企业！

　　王效金：古井批判与再造的发起，简单回顾一下，我想主要有三个由来：

　　一是为了解决古井高度发展中积累的深层次矛盾和问题。古井1996年上市，1997年在惯性的推动下，达到了历史的最好水平，白酒的利润当年就达3.14亿元。但从这个时候开始，我们古井也开始患病了。其实古井患病的根源应追溯到1989年，因为古井还是没有摆脱来自1989年以来成功的阴影。当时的成功，对于古井来说，实际上只是背叛了计划经济的成功，是“乱”中取胜，乱出了市场、乱出了名气、乱出了资本。企业侥幸成名，个人也侥幸成名。这是一种没有准备好的成功，是产品的成功，而不是企业的成功。古井只是针对当时市场的情况，抓住了一个机遇而已。如何看待我们古井这个阶段的成功，我认为用这个观点来看是客观的，是实事求是的，也是对自己的一种认真的反省、审视所得出的一个正确的结论。

　　我印象最为深刻的是，1990年，我到山西汾酒厂去开会，当时问山西汾酒厂一年能留利多少？山西汾酒厂的厂长告诉我每年留利1700万元，让我羡慕不已，当时我想，我们古井啥时能有这么多留利？殊不知到了1991年，古井的税后利润就达到了5000多万元，之后迅速实现崛起。所以古井人普遍有一种暴发户的心态，前面我也提到了这个问题。在以后的过程中，古井有许多成功，也有许多失误。这些失误就说明了我们古井有暴发户的心态，比较浮躁，存在机会主义的倾向。

　　然而真正让我有深刻危机意识的是在2001年。在经历了1997年的效益高峰后，之后的两年，古井开始走下坡路。虽然当时，我立即对此进行了纠正，并实施了“四大调整”，古井又再次慢慢走出低谷，到2000年白酒再次实现利润2.6亿，创造了古井第二个最高峰。当时我以为企业调整已经初见成效，但直到2001年国家对白酒消费政策调整，大幅提高白酒消费税，古井受到剧烈冲击，古井多年来积累下来的深层次矛盾和问题才开始凸显出来。

　　2001年的春夏之交是古井历史上最为混乱的一年：企业乱、市场乱。当年，古井的利润一下子从2000年的两个多亿下降到8000万。也是在那一年，我才深深地感受到一个高楼大厦在顷刻间轰然倒下会是个啥模样。

　　一直我认为自己是一个非常刚强和坚强的人，面对这种局面，如果当时稍微松一口气，古井多年的基业就会迅速土崩瓦解。也正是从那一刻起，我才开始下决心来推出五项改革制度，也开始考虑一些企业发展的更为长远的东西。其实 2001年搞五项改革，公司推进仍然乏力。它也使我意识到古井改革的长期性、复杂性、艰巨性、曲折性，认识到突破的关键是思想观念问题，是员工心灵深处的问题，必须进行批判与再造。由此我们从2002年开始了这场古井历时四年的“批判与再造”。

　　二是由于古井这些年开放不够，没有把企业自身逐渐演变和推进成一个开放的系统，我们变得狭隘、封闭了，或者换句话说，大家心态不好，也缺乏了我们古井当年创业的那种精神、那种干劲、那种闯劲、那种胆量，你说小富即安也好，斗志衰退也好，深入分析各种问题的根源就是我们的开放不够，因此我们变得狭隘、狭窄和封闭了，按老办法处理人、处理事。一直到03年时，我认识到了古井最大的问题是不够开放，因此我们古井人要与时俱进，跟上时代的步伐，要用开放推动改革，用改革推动发展。

　　三是由于我个人的年龄。四十七、八岁时我突感自己老了，我想在我肉身消失后，我的精神生命如何延续？那就必须推动企业可持续发展，做到基业长青，完成古井的新老交替。在选接班人问题上，我是要朋友，即多年跟着我一起拼杀的哥们，还是要事业？做出这种选择对我是痛苦的。新同志跟我在一起会有深厚的感情吗？我们之间能够很好适应吗？人都是有私心的，我也不例外。我们安徽许多大企业的交班问题都没有搞好，关键是私心，是多年的感情纠葛，唯恐落个卸磨杀驴的罪名。这也是一个痛苦的抉择，是我内心的斗争，是一个长期过程的思考。最终，我还是选择了事业！那么如何对待多年的朋友、哥们？就必须转化观念、批判再造。实在不行，最后才是调整、换人。

　　目前，公司里与我同时代的老朋友、老同事，已经换掉了90%。有时候，我坐在那里看看有些老同志，我也感到痛心。凡是涉及到老同志的工作要调整、变动，哪怕再忙，哪怕抽出半个小时，我也要约人家出来谈一次话。为什么？是我要对人家进行一些安慰和宽慰，说明一些道理，同时对我自己也是一种宽慰和安慰，以此来说明我这个人是有感情的，我还没有忘记当年一起拼杀的这些老朋友、老同志们。一个人在世上生活，一方面是为自己活着，另一方面是为人家活着。如果一个人只为自己活着，不知道为人家活着，这个人活的绝对没有意义。我们很多的时候都是在为别人在活着。一个人如果攀登上高级管理人员后，你一定会知道，很多的时候，你不是在为自己而活着，而是在为别人而活着的同时又为自己而活着，或者在为别人活着的过程中为自己而活着。活着是一个人生难解的话题，难以解读的话题，活着是非常艰辛、艰难的。

　　通过这次活动，古井基本实现了无震荡、无阵痛的新老交替。古井现在这个班子，重点启用的都是40岁以下的，或者40岁多一点的，我们基本上没用40到50岁的人。我希望这个班子再稳定延续到下一代，从而由我开始完成一个“甲子”，就基本上可说古井基业长青的基础奠定了。目前是新老交替过程中关键的奠基时期，权力移交基本上完成了。中国有句古话“扶上马送一程”，我清楚知道，送也要送得适度，不要太长。　

　　当然，在这里我们还要清醒认识到，古井新老交替的步伐去年虽已迈开了坚实的第一步，但是出于企业长青发展的需要，今后我们还要继续向前走，还要迈开更深刻的一步！

　　现如今中国改革开放20多年了，我们环顾四周，第一代创业企业家们大都已经把权力移交给新一代人身上，这是一个自然法则，这就是客观规律，是任何人所无法抗拒的！你说你年龄还轻，但毕竟相比较于年青人来说，你的年龄已经大了，廉颇老矣，尚能饭否——这是不可逆转的自然更替！对于古井我们这批人而言，古井的百年老店不可能在我们手里实现，我们需要有新人来接过我们手中的接力棒，来继续带领古井人跑完这段路程。话再说回来，我们即使有长生不老药，让我们一直年轻，但为了让我们这个企业能在市场竞争中获得胜利，那我们也得天天与时俱进，这也是很苦很累的！一代人就需要有一代人思维、思想、观念来工作，被淘汰都是一种正常现象。　　　　

记者：业界常说：一个企业是否成功，要取决于个别人离去后，这个企业是否还能够正常地发展！国外的大企业都有一套完整的接班人计划，但我们中国的很多企业却连接班人的话题都要回避，而你却能如此以平和的心态，为古井做好接班人的系统准备！你这一代的其他同事又能按你的想法和你合拍么？

　　王效金：俗话说：“不孝有三，无后为大”，企业也应是“失败有三，无后为大。”我想，什么时候我们企业的中高级管理人员谈到‘接班’问题不再心跳加快，就说明他所领导的企业有可能永续经营了。

　　我们很多人对接班人的理解往往是狭义的接一个人的班，而实际上企业如果想获得持续快速成长就需要有大量的人才储备，要不断有整个梯队的后继力量的共同成长。只有这样，不论是谁在这个企业里当“头头”，都有源源不断的可用之才。也就是说，对企业里任何一个岗位而言，都面临着新老交替的问题，都需要有它的人才储备。

　　我希望，我们所有古井人要以良好、健康的心态去看待这个新老交替的自然规律。我们的老同志，要有容人之量和宽广的胸怀，要彻底放权，大胆选拔年青人，真心扶持年青人，要勉励他们对古井有高度的责任心，负责任地接好这个班。我们看人选人，重要的是看人家主要的方面，不要戴放大镜去看年轻同志的缺点。何况存在决定认识，你所处的位置就决定了你看不到更多，想不到更多，认识不到更多。也许你所提的一些年轻同志所谓的缺点，在于“一把手”看来它本身就不是什么缺点。同志们，大家可不要小看这小小的“副”字，一个正职，一个副职，就因为一个小小的“副”字，就决定了他们有时认识和看法的大相径庭。我想，对于我们的一些年青同志而言，他们现在缺乏的是作为“一把手”的实践，只要给他们搭建好一个很好的平台，他们最多用三年就能顺利实现角色的转化。短短的三年的时间，同古井百年老店的大计比起来，又算得了什么？我们的老同志，我们的管理人员，我们的员工都应该支持、理解他们，都应该充分信任他们！把我们“再造一代新人”的工作抓好，我们老同志要在再造中获得新生，我们新同志在再造中要获得成长。这是我们根本的目的。

　　作为年青人呢，应该有信心接好这个班，相信自己能把下一棒跑好，不要把自己和前任同志作硬性比较，每一代企业都应该有属于她自己的特色！我们“再造一代古井新人”完成新老交替，培养好接班人的群体，千万记住我们不是在克隆。因为那都是不可能的。

　　就古井20多年的改革开放而言，我们应该是第一代创业企业家，是目前企业的实际控制人，或者说是精神领袖和教父级的人物。面对过去的成绩，是满足，沾沾自喜？还是继续发展，持续进步呢？我们这一代历史的这一页应该翻过去了！我们要建立一个制度体系，不要把希望寄托于一两个人身上。个人的生命、能力都是有限的，个人都是要犯错误的，必须发挥集体智慧，实现智力密集。这就是要完成制度系统，自觉自动地完成纠错行为。以后，环境给予我们这一代人出错的机会就少了，想出错后再爬起来将更难了。

　　古井再造，有可能是我，也是与我同时代的古井人对企业的最后一次贡献，营造一个持续发展的好机制，一个健全的制度体系。我们这一代企业家都是英雄豪杰式的人物，信奉用人不疑、疑人不用。现在必须改变，要深信人都是会犯错误的，要建立起强大的监督约束机制。所以，从很大程度上说，再造古井不如说是再造我们自己，过去是革别人的命，现在是革自己的命。这些，都是近几年我个人的心迹，或者说心路历程，是对古井和对在古井工作的这20多年深刻思考所产生的结果。

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