《最糟糕情况下的营销》第五章：哪条大路通罗马？ _ 文库

　　 “终端是你的产品和消费者的接触点，也是你渠道的末梢。我们可以看到，现在，无论是扁平式还是垂直式渠道，都以发展与辐射更多的终端为重要目标。但实际上，有些渠道结构下的终端并不都适合你的产品、或者并不适合现在的你。”

　　“渠道的覆盖率和渠道集约化是两个需要平衡的问题。你要放弃对你没用的终端和你力所不及终端。”

　　“所以，高档商场中的‘店中店’，以及主要商业街上的专卖店，是你们应该关注的终端。”马得其说道。

　　 “拥有‘高档商场中的店中店和商业街上的专卖店’这些终端，是不是意味着要开发和覆盖很多的城市、商店，这对我们这样的新公司，有点不敢想象啊。”刘威插上一句。

　　“《水浒传》里的那个武大郎，是个做烧饼的行家，在他住的那条街上，他的烧饼卖得不错。但是，如果他想把烧饼卖到更远的地方、卖给更多的人；或者，他认为有人比他更擅长‘卖烧饼’，他就完全可以物色不同的人，在不同的地点来为他做分销。”马得其即兴举起这个例子，听起来有点好笑。

　　“这是武大要从‘零级渠道’向‘多级渠道’转变！”刘威翻出了一张表，这些天，他看了不少渠道管理方面的书。

　　“是的，就象你这张图中表明的，武大要告别自产自销，进行渠道扩张。”马得其指着那张表。

　　“告别自营，寻找更多的中间商，有更多的人来帮他买烧饼，那可不错。”刘威笑道。

　　“从理论上讲，渠道的生意总量也是和终端总量成正比，但事实上并不都能让你如愿。”马得其说道。

　　“相反，事实告诉我们：渠道的分销半径并不是越长越好，分销级数也不是越少越好，在渠道计划中，有一点我们不能不做，那就是渠道成本和风险的分析。渠道成本，在你产品周期的不同阶段，还是变动的；渠道风险又是和变化中的商业环境以及你组织的驾御能力相关的。如果分销半径和级数变化为你带来是负增值，可不是好事。”

　　“所以，规划渠道之前，我们既要看清楚行业和对手，也要算清楚不同渠道结构本身的成本和风险。是吗？”刘威接过马得其的话。

　　“是的。就象武大，分销半径和级数的改变，必然会带来物流配送、品质保证、财务控制、市场推广等相关成本的增加，这些都是不能不考虑的。” 马得其说道，“有一家机构曾经做过一个市调，他们发现，在75%的商品中，渠道中每增加一级中间环节，新增利润只能抵消新增成本，并且，还会有42%的商品会带来负利润。”

　　“呵呵，看样子，武大还是在城里卖卖得了。”刘威打趣道。　　

　　“渠道形态多种多样，产品的每个时期，都应该为它匹配合适的分销方式。选择渠道，可没必要‘从一而终’啊。”马得其很愿意把这个问题讨论下去。

　　“比如，新品上市时期，更多的营销投入会放在品牌建立和形象定位上，这时候，渠道的示范性很重要，过多过快的密集分销，反而容易导致渠道失控，进而带来品牌早衰。当然，如果你是成熟品牌，又有成熟渠道，新品可以顺势推进，但那又将面临一个产品管理的问题，就如同不是所有的血液对人体都是有益的一样，也不是所有的产品都能增加渠道的产值。所以，规划渠道不是孤立的，应该把它和产品、人力、资金、竞争格局等等联系起来。”　

　　“不能指望所有的渠道都能为我所用，相反，要界定好自己的主渠道。”刘威说道。

　　 “是的。还是说那个武大，在这个时候，他如果用招募‘特许加盟店’的方式来发展经销商，通过输出技术和管理，‘外挂’生产和销售，也许更适合他的渠道扩张。” 马得其说道。

　　“渠道设计要因时、因势、因品。现在，我对‘美娜宝’的渠道规划有点思路了。” 刘威感觉轻松多了。

　　“渠道是另一种意义上的‘产品’，把它当成‘产品’来思考，会帮助我们做得更好。做‘美娜宝’的渠道设计，当然也是这样。”马得其和刘威继续讨论起来。。。。。。　　

　　和马得其讨论后不久，刘威很快向公司递交了一份渠道规划方案。在这份报告中，刘威给出了如下建议：

　　1，在第一个年度，作为一家初涉床上用品行业的新企，“美娜宝”将圈定在全国30个中心城市内，寻找行业内有零售管理经验的经销商，以代理制方式由其将产品推进重点商场。这一时期，不作其他形式的渠道建立和开展深度分销。

　　2，总部成立“店中店”项目组，以支持在条件成熟的商场内建立“美娜宝家纺世界”。通过时尚类主流商场的集中展示和其他公关活动，迅速扩大“美娜宝”的品牌知名度和影响力。

　　3，在第二个年度的前期，在区域建立“销售服务中心”，辅助现有代理商，发展下游主要二级城市的业务，同时，以大中型商场为主，加大零售终端的服务投入；

　　4，第二个年度后期，将启动“美娜宝专卖店”计划，在保证现有代理商“商场业务”的同时，依靠相对成熟的管理团队和品牌影响，寻找社会投资者，建立特许加盟体系。专卖店渠道将与代理商业务并列，由区域销售服务中心来管理平衡。

　　5，刘威认为，从工厂——代理商——重点商场的渠道业务，以及由公司直供的专卖店业务将构成今后“美娜宝”的两个主渠道，并且专卖店业务将逐步成为美娜宝发展与服务的重点。同时，与房产开发商、家具经销商等特殊渠道的“团体销售”业务也将为公司带来一定生意量。

　　6，在刘威的渠道计划里，大卖场业务和人员直销业务，将不作为近二年“美娜宝”渠道开拓的内容。　　

　　现在，刘威关于“美娜宝”的渠道思路已经得到公司的认同，他现在正有序的推进着他的计划。

　　不久前的一个晚上，他还给马得其发来一封EMAIL，在信里，刘威再一次提起了“渠道的规划”，他要告诉象他一样曾经深受“渠道之困”的人：把渠道当成“产品”来经营，会做得更有效！　　

　　本文选自2003年十大中文商业书籍《最糟糕情况下的营销》。　

　　俞雷的电子邮件： raymondyue@12.com ，陈宁的电子邮件： jeff.chen@16.com

俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。

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