市场营销六大误区 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　营销渠道跟营销网络有着相互不可或缺的关系，现在有许多企业一做市场就想一个大饼全部独吞，到处设立分公司，分公司下面还有办事处，办事处下面还有销售组等等，其成本开支量远远大于经销商的网络布置量，其实有时利润是靠大家赚的，要是你一下子占有这些利润，迟早利润让你再吐出来的，营销渠道与网络设计是一门相当的科学，如何进行全面的松散与紧密式市场渠道相结合，才是企业在营销中取胜的法宝。

　　我们从营销网络发展进程中可以表明：在商品经济发展的初期，分销往往以直销为主，很难形成固定网络，这种分销线路一般是灵活的、多变的。而在商品经济发展到一定阶段后，分销出现了多层次、多形式、广范围格局。这时开始出现以间接分销为主，直销为辅的复式结构体系。随着商品经济的进一步发展，竞争的日趋激烈，营销网络的格局出现了新的变化，以直销为主的自控网络逐步被许多新型企业所采用，且有不少大中型企业由原来的直接分销，逐步转化为双重分销；由原来的仅仅选择经销商、代理商开始考虑其它营销网络。在这种大背景下，新的营销方式，如连锁、专卖、特许、直复销售、共同销售已形成现代企业营销时尚。但进入信息时代的二十一世纪，企业发现除了自己制定的特有的营销网络外，传统营销的网络渠道体系又一次走向松散的经销商渠道与企业自有的营销网络体系，因为当第三方物流的加快发展，在今后的营销中渠道物流会越来越大地占有着现有的渠道体系，要靠自己的体系来完善市场，那几乎是不可能的，不得不借助着多方的力量进行全面的整合，才能达到产品、资金、物流、终端、消费者之间的全面平衡并迅速发展，成为一种比原来上世纪九十年代的网络营销更为科学的立体结构体系。　

　　然而，我们也应看到，在这个网络构架多元化格局时代，中国仍有不少企业(主要的大型企业)，仍然抱住原来的网络不放，明知网络中出现了疾病也舍不得割弃，惟恐丢失网络和客户，结果造成部分网络线的瘫痪或成本提高、效率低下，从而严重影响到产品销售。如笔者所咨询的某个企业，原来的渠道主要是国有渠道，这种间接网络在80年代至90年代初期是十分有效的，但到了近两年，由于国有企业内在的机制决定了其生命力的弱小，这些网络成员不是倒闭，就是亏损，或者即使盈利也不讲信誉，结果造成企业大量货款无法回收而陷入困境。而这个企业目前仍对建立自控网络或重构网络没有信心，真可谓积重难返。

　　但想不到的是，还会有那么多的大企业，雄心勃勃，准备加大其自主网络的建设，如三九药业成立“三九医药连锁公司”，计划用３年时间花费１３亿元建设８０００家三九药店，但却不知要是其中有30%的药店终端保本或是亏损，那么这个包袱不是一般企业所能承受的；

　　ＴＣＬ计划在５年时间内把分销网络打造成一张全国性的零售网络；中国石化投资２５１亿元收购１万多家社会上的加油站；康师傅在全国成立２００多个营业所，大力推行针对零售商和零售网点开展业务的“三批直营”计划。这样的做法直接导致了网络运营费用和营销成本的大幅攀升，营销人员增加、分支机构管理难度的加大，分销效率的降低甚至滋生分公司腐败。以每人每年３万元计算，创维集团仅渠道费用每年就高达１２亿元，去年上半年创维还在市场中有所反应，但从下半年起开始面对着这个巨大的自我网络体系感到头痛，随之企业内部的结症开始浮出水面。这种人海战术的营销模式成了企业之累，根本没有利润可图。

　　陷入这种误区的企业认为，在中国目前分散的渠道、落后的分销体系这一特殊市场环境下，“渠道为王”，企业拥有一个庞大的渠道就拥有了一切。这些企业过分夸大中国市场分销体系落后和不健全的事实，及经销商的目光短浅和短期行为，尤其是在超市、大卖场等新的零售业态迅速崛起的情况下，认为对数目众多、良莠不齐、目光短浅的经销商进行整合，不如跳过经销商，自己建设庞大的驻外销售机构和销售队伍以缩短渠道、直接操作终端更为有效，但不知新的问题出现了，市场竞争从概念竞争到价格竞争已经进入了极为微利的时代，一有包袱，可能把企业的利润全部泡汤，更何况中国的企业还没有能力解决市场网络渠道分散带来的营销复杂管理，最后可能成也网络，败也网络。

　　不堪自建渠道重负的中国家电业就是一个很好的例子，他们已经启动了“渠道瘦身”变革计划，万家乐已全面取消分公司，所有的经销商直接面对工厂总部，货款直接打到总部；康佳则正在缩编营销分支机构，对分公司进行大量的合并。

　　更为号召力的是日化业老大——宝洁公司，也全面进行渠道变革，对经销商进行素质化管理，通过2005年经溜须改革的阵痛，却给2006年的渠道市场带来无限的前景，中国市场渠道变革给我们这样个启示：一个高效率的分销系统是企业的关键性资产，企业需要从战略高度重视分销渠道建设，不能不顾企业实际和能力一味贪大，一定要量力而行，根据企业自身实力、规模和市场特点，整合自身优势资源和社会分销体系、经销商分销体系，建立一个适合自身的高效分销渠道。　

　　1775年，西方古典经济学家亚当•斯密就“如何对待顾客？”提出可谓具有先见之明的口号“顾客就是上帝”。之后，西方企业纷纷将其奉为企业经营的“圣典”，经久不衰。迄今为止，“顾客就是上帝”仍然是西方企业界对顾客承诺的诤诤口号。

　　每次到企业里从事咨询活动，或是参观企业，几乎有98%的企业都会在他们的主要办公区域或是其它主要区域写有“客户就是上帝”的口号，那么要问三个问题：一个问题是企业真正做到了客户就是上帝了？第二个问题是客户对于你成为的上帝化服务真正的认可了？第三个问题客户当会上帝的成本有多少？是值得有价值想象的吗？但是通过多年的研究发现，这句话实在是有点问题。

　　“顾客就是上帝”是我国开放以来企业都极力宣扬的口号，极力抛弃传统的“店大欺客，客大欺店”作风。然而，尽管这是每家企业竞相标榜的，可又有几个顾客切身地感受到了呢？甚至全为嫡生的子女，父母尚且会厚薄有分，反过来要对全体顾客敬如上帝即便有这心力也不足。

　　顾客天生就是不平等的，因此必然就有三六九等之分，随着现代营销战略的不断完善，在我们的眼前就更加清晰了我们的顾客类型，更加明白了我们所服务的客户那些才是我们真正的客户。

　　就象佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客分为三大类别：最有价值的顾客（MVC，　Most　Valuable　Customer），最具有增长性顾客（MGC，Most　Growable　Customer）,负值顾客（BZ，Below　Zero　Cutomer）。一家企业或服务机构必须坚守住其MVC，尽量尽快地将其MGC转化为MVC，同时最为重要的就是尽快地抛弃掉BZ，因为BZ给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。比如，有促销时顾客就会带着赠品走，有咨询时，顾客会用尽你的资源，并不时地给你制造不必要的麻烦，但你从顾客手里从来没有得到过有用的或极少的价值，并使你的成本却在不断地升高。

　　许多企业把“客户就是上帝”当作圣经，天天念，处处念。企业是一个营利组织，任何经营活动必须考虑其成本。试想如果不是为了宣传需要，有哪个服装企业肯为世界上最胖的客户制作一套衣服？“客户就是上帝”与现代营销的以客户为中心思想并不矛盾。以客户为中心是营销的手段，而不是目的。现代营销的目标市场并不是指所有的消费者，而是能够为企业贡献利润的特有群体。在现实中企业还存在另一种错误，重客户轻员工。客户的一点小问题，企业都会毕恭毕敬地倾力而为；但员工的工资3个月不发都无关紧要。其实，员工才是企业真正的上帝，或者说“客户是左手，员工是右手”。　

　　有这样一个自己经历的故事，有一个业务员，在接受客户就是上帝的培训后，从中得到了许多启发，于是在实践行动中开始体现出来了，这个业务员经销的是一个护胃产品，当时她在进行社区活动中，一个老太太听她讲完产品功能后，觉得不错，但没有马上花钱买，业务员一下子从这个老太太身上捕捉到了可能购买的信息，就每天到这位老太太家去帮着扫地，帮着洗碗，结果到了第五天，老太太不好意思就买了一个产品，回到公司，营销老总并没有加以表扬，而只是一笑而过。因为老总后来跟这个业务员算了一笔账，要是业务员全部象对老太太这样的服务，那么一个月下来，业务员的销售可能只有两三千元钱，而工资等其它费用加起来却有一千五百元之多，那么再加上产品的成本，这个业务员的可能做的是“上帝”的亏本买卖，最后因为完成销售行为了，所以你不可能再去老太太那儿再服务了，最多就是打个电话，那么老太太的上帝心理就会这样表现：现代人呀，钱字看的太重呀，钱拿走了，人也不见了。你说老太太的思维中能带有下一次给其它人宣传的目的话语吗？这就是消费者正常的消费思想。更不可能象有些心理学家所说的那样：服务好一个客户，就可以得到十四个客户的理论。因为要是真正意义上地做到服务，除非象安利一样，所服务对象一直在购买安利的产品，但中国现有企业的大部分产品根本还没有达到这种水平，产品系列也不会达到象安利那么成熟，要是没有目标地把客户当作上帝，那么企业可能最后死就死在这个上帝手里。　

　　营销现代不能再象以前一样，阿猫阿狗一把抓的行为，结果企业最后得到的利润是最少的，而结算的成本却是最大的。把有价值的客户作为自己的忠诚朋友，才是企业最为根本的服务主体。它可以在你不断地面对面沟通中产生品牌，再从品牌去吸引更多的MVC和MGC，并且通过沟通坚决拒绝那些糟糕透了的BZ，顾客不再是上帝。客户就是我的朋友，客户想起我就是价值再现，客户不想起我时，说明我（指产品）的价值在他（她）心已经没有欲望。

　　其实企业进行营销活动中，还有着许多的误区，但上面总结的是企业营销中最为常见的失误之处，作为企业的领导人，营销管理者，在进行每一个的营销行为时，一定要把战略当作前进的方向，随时摆正战术的指导位置，而不要把战略留于口头上的口号，更不可以战略与营销现实搞成两张皮。企业在营销中更要注意新产品与市场的有机接轨，要是没有接轨价值时，就没有启动营销的价值。营销也总是给有准备的人作准备的，要是企业没有充分的市场准备，请你不要先开枪，搞不好敌人没有打死，自己倒是不知道是怎么死的。营销需要在市场的呐喊中形成整合态势，做好呐喊下的每一个环节，让整合成为真正的有效组合体。营销更重要的是网络畅通下的合理成本，让网络渠道发挥最大的效应，才是企业营销发展的硬道理。营销还需要让每一个企业看清谁是你的真正的上帝，把上帝忘记，让忠诚你的朋友和你在一起推动品牌向前发展，那才是真正的企业营销至高无上的快乐和成功的境界。

　　马得草，资深营销实战专家、高级培训师，F2F营销模式的创立者，亲自策划执行过二十多个知名品牌，如重庆太极、华润雪花、乔顿等，被业界称为最为实战型的“营销疯子”，著有《策划风暴》，《一个营销人的三百六十天》等著作，现为多个大学客座教授和杂志电视营销论坛栏目的特约嘉宾。电子邮件:　1966-10-23@soh.com

马得草：昵称：西北豪狼，浙江豪狼营销执行机构“领头狼”，传统营销实战专家，电子商务营销策划专家。现为中国名甫中小企业营销专家顾问团首席营销官、新疆营销协会常务副会长、《中国营销传播网》《全球品牌网》《博锐管理在线》等多个网站特约撰稿人，著有《营销暴风雨》等实战营销专著。

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