探求阿维诺尔有限责任公司革新之路的“变法女”－－瑞汀·福莱斯兰 _ 文库

　　在“精兵简政”达到预期目标之后，瑞汀·福莱斯兰面临的改革攻坚难点，就是“盘活小机场，业务全球化”这两块难啃的硬骨头。只有顺利翻过了这两座大山，改革才能步入一马平川的提高和完善阶段。否则的话，业已完成的减员增效和权力基层化的改革，不仅成果难保，恐怕只会前功尽弃。

　　阿维诺尔有限责任公司，下辖的45个机场中，只有4个机场能够盈利，其余的41个机场则亏损连连。就拿这4个盈利机场来说，与环球知名大型机场的营运业绩相比，也难以称得上是“最大”。仅以2003年客流吞吐量为例，挪威第一大机场——奥斯陆高登莫恩国际机场（OsLo　Gardmoen　Airport），仅为1400万人次；挪威第二大机场——必阿根国际机场（Bergen），只有350万人次；挪威第三大机场——斯塔瓦格尔国际机场（Stavanger），仅为240万人次；挪威第四大机场——特容德黑姆国际机场（Trondheim），只有220万人次。不管咋样，这四“大”机场还是赚钱的，总比赔钱好吧。可是，对于那些跑道只有800米左右、客流量过少的小型机场来说，真是令瑞汀·福莱斯兰头痛不已——“41个小型机场，没有一个不是亏损大户。公司成立时，我们根本不想接受这些赔钱货，最怕由此而增加成本负担。可是，不幸的事情发生了，在政府的一再干预下，我们不得不接收下这些烫手的山芋。说句心里话，如果我们从头再来的话，决不会有这么多的机场。并且，其中一些机场的地理位置也不会像现在这样，靠近人烟稀少的北极圈。”

　　牢骚归牢骚，包袱不背也得背。虽说，对于总人口仅有400万的国度来说，46个大大小小的机场实在是有点太多了；但是，既然作为“政治产物”的46个机场业已存在且政府不愿关闭其中的任何一家，那么只有想法设法盘活这些小型机场，以最大限度地减亏甚或扭亏。要想盘活亏损日益严重的41个小型机场，就需不断扩大机场服务种类，不断提升机场服务档次，“一业为主，兼营别样”。为此，首先要打破服务商的垄断行为，精心营造有利于良性竞争的适宜环境。从这一着眼长远的期望出发，瑞汀·福莱斯兰全力打破“一花独放”的垄断局面，着力培育“百花齐放”的竞争新气象。

　　——地面作业服务放宽准入度：在阿维诺尔有限责任公司下辖的45个机场中，地面作业服务的活计，基本上被北欧航空公司（SAS）、秘热辰斯航空公司（Braathens　SAFE）、韦德若伊航空公司（Wideroe　sFlyveselskap）三大航空巨头所垄断，其它航空公司只能购买他们的地面作业服务。针对这种有点不讲理的“独裁”，瑞汀·福莱斯兰从“引入独立的地面作业服务提供者，可以有效地促进地面作业服务质量，降低地面作业服务费用”的新见出发，推出了“放宽准入度”的改革倚天剑——“除了三大航空巨头之外，其他地面作业服务提供者，可以进入各个机场从事地面作业服务。只有当一个机场的地面作业服务容量趋于饱和时，才能对新加盟的地面作业服务提供者实施准入限制。”

　　——汽车租赁服务降低准入费：在阿维诺尔有限责任公司接手45个机场之前，其中最大的4个机场，为了自身的利益，拒绝任何汽车租赁公司进入。后来，在挪威物价委员会的一再干预下，这种“机场保护主义”条款终被废止。谁知，4大机场谁也不愿放弃眼前的既得红利，纷纷玩弄花招，无端抬高“准入费”，直弄得众多汽车租赁公司望而却步。针对这种拒人于千里之外的“霸道”，瑞汀·福莱斯兰从“过高的‘准入费’会大大增加汽车租赁公司的运营成本，而汽车租赁公司则会将过高的运营成本转嫁给广大消费者。这种不良现状，必须彻底改变”的睿智出发，甩出了“降低准入费”的除弊屠龙刀——“我们会大幅度降低‘准入费’，以便更多的汽车租赁公司顺利进入机场，展开真刀真枪的良性竞争。只有有效的竞争，才能为租赁汽车的消费者带来更多的好处；只有有效的竞争，才能促使各大汽车租赁公司不断改进服务举措、切实提高服务质量。”

　　——机场电信服务倡导多样性：在阿维诺尔有限责任公司成立之前，挪威泰勒维尔肯特国有电信公司（Televerket）就在各大机场设置了专供乘客使用的投币电话亭，挪威3CC私营电信公司（3CCommunication）也不甘人后地从事着机场插卡电话亭业务，使得机场电信服务呈现出百舸争流的良性竞争态势。谁知好景不长，没过多长时间，挪威泰勒维尔肯特国有电信公司就一举垄断了19个机场的电信服务业务，致使机场电信服务不知不觉间坠入了“一枝独秀”的泥潭。针对这种一手遮天的“横行”，瑞汀·福莱斯兰从“一花独放不是春，百花齐放春满园”的卓识出发，奠起了“倡导多样性”的兴利无敌钺——“在每一个机场，对于电信服务运营商的数量加以限制没有错，但必须建立在无法容纳的前提下。只有鼓励更多的电信服务运营商进入各大机场，才能避免机场通信费高出普通公用电话收费50％的不正常现象，让每一位乘客都能享受到质优价廉的电信服务。”

　　——商品零售服务力挺本土化：在阿维诺尔有限责任公司成立之前，虽说奥斯陆高登莫恩国际机场的50％收入来自机场零售业，但挪威空管和机场管理公司的机场零售业收入，却只占公司总收入的1／3。针对这一“抱着金碗讨饭吃”的无方经营。瑞汀·福莱斯兰从“要达到收支平衡，机场零售业扮演者一个十分重要的角色”的高见出发，舞起了“力挺本地化”的赚钱梅花枪——“虽说大力发展机场零售业乃大势所趋，但是，由于各大机场的客运量相对有限，许多世界知名品牌不屑光顾机场零售店。为此，各大机场的零售业应从实际出发，全力促销质优价廉的本地化名牌产品。”

　　任何一项改革举措，仅仅关注自身内部的创新是远远不够的，还必须放眼全球，在拓展国际业务上有所作为。方如此，才能彻底消除“内忧外患”，取得改革的全面成功。为此，瑞汀·福莱斯兰技高一筹地抛出了“左右开弓”拓展术，以求获得“左右逢源”的超值回报。

　　“左开弓”————廉价航空随我行：奥斯陆高登莫恩国际机场，虽然设计能力为年客流量2000万人次，但实际年客流量却不足1500万人次，年增长率仅为2％～2·5％，大大低于欧洲机场平均增长率，长期处于“吃不饱”的饥饿状态。同时，作为奥斯陆高登莫恩国际机场主要承运商的北欧航空公司，虽不停地变更经营管理方略和手段，但却难以摆脱步履维艰的窘状，无论如何再也难以承担“航运旗手”的重任。如何才能解开“机场无米下锅，承运商自身不保”的二难死结？瑞汀·福莱斯兰一眼就相中了在欧洲航空界红红火火的廉价航空公司——“我们公司今后发展的重要支点，非廉价航空公司莫属。要想让45个机场个个‘吃饱喝好’，就要下大力气吸引更多的廉价航空公司。廉价航空公司起降一多，机场的客流量就会随之水涨船高的”。

　　“右开弓”——发挥特长揽外包：在欧洲，一些大型国际机场仰仗在国际航空界某个领域的过人优势，大力发展项目外包业务，适时输出独一无二的专业技能，从而大大拓展了国际市场，不费吹灰之力地大捞“外快”。诸如：荷兰史基浦国际机场，擅长机场零售业管理；英国机场集团公司，专事机场商业网点布局；德国法兰克福国际机场，以货运和地面代理笑傲江湖；法国巴黎国际机场，以机场建设和候机楼设计卓尔不群……目睹欧洲同行在项目外包业务上获利不菲的场景，瑞汀·福莱斯兰跃跃欲试，准备打好“奥斯陆高登莫恩国际机场连续3年成为欧洲最准点机场”这张王牌——“在达到收支平衡的改革第一步目标之后，我们要再接再厉再登高，集中人力、物力、财力全力拓展我们的项目外包业务，以延伸自己的运营触角，不断扩大自身的国际影响力，力求早日成为航空界项目外包业务的后起之秀。现在，我们要大力发展的项目外包业务，主要着眼于冬季航班服务和航班准点率。在项目外包业务领域站稳脚跟后，我们还可把自己的改革举措和方略，毫无保留地输出到世界各地亟需变革创新的各个国际机场去。”

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	胡羽：1963年9月9日出生在山西运城；现任〈山西日报〉理论评论部副主任；从事“海外企业巨子兴衰录”系列文章撰写已10余个年头。竭诚欢迎出版社和报刊与我联系，我将竭力奉上适合的作品。联系电话：（0351）4282209、13007031556，Email: huyu271@yahoo.com.cn
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