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探求阿维诺尔有限责任公司革新之路的“变法女”－－瑞汀·福莱斯兰 曾几何时，挪威空管和机场管理公司（NATAM），管辖着挪威境内46个民用机场中的45个，并且负责运营所有的空管服务。但是，由于管理体制僵化、运营理念陈旧、运作手段单一、人力资源内耗过大，致使公司的经营状况“老太太过年——一年不如一年”。 2003年1月，深谙“变法图强”之道的瑞汀·福莱斯兰（Randi Flesland），果敢出任了取代挪威空管和机场管理公司的阿维诺尔有限责任公司（Avinor）CEO，潇洒自如地打响了挪威航空领域“国有民营”的第一枪。就这样，经过瑞汀·福莱斯兰两年多的大胆改革和锐意创新，阿维诺尔有限责任公司实现了“救亡图存”的第一步目标——营运收入的增长速度大大高于成本支出的上升幅度。瑞汀·福莱斯兰本人，也以“敢创，敢冒，敢为天下先”的过人魄力，被挪威航空界赞誉为“以一当十的变法女”。 国有民营拓新径 逐级分权变机制 “2005腾飞”重组计划寻觅收支平衡 虽说阿维诺尔有限责任公司的投资方仍为挪威政府，但在瑞汀·福莱斯兰的力主下，公司却注册为具有私人性质的有限责任公司。挪威政府之所以从谏如流地采纳了瑞汀·福莱斯兰的合理化建议，主要是感知到了“国有民营”的两大好处——“其一，各种机场及辅助设施作为基础建设，利用私人投资的风险不小，而由国家投资就能最大限度地保证基建项目按期上马；其二，能有效保证国家投资得到丰厚回报。”瑞汀·福莱斯兰的合理化建议之所以能打动挪威政府，主要是立足于“国有民营”的两重效应——“第一重效应——以私人公司面目出现，可以享受到比国有公司更为宽松的政策空间，在此前提下再按市场化模式运作，定能使管理效率和经济效益得到很大提高；第二重效应——政府可以很方便地以转让股份的形式收回投资，转而投资于其它基础设施建设。”正是由于瑞汀·福莱斯兰的合理化建议与政府的改革思路合拍，才使得阿维诺尔有限责任公司从呱呱坠地的那天起，就具有了“国有民营”的潜在竞争优势。 如何才能使潜在竞争优势变为现实竞争力？惟一的出路就是革故鼎新。正是从“变法图强”的改革初衷出发，瑞汀·福莱斯兰一上任，就有的放矢地甩出了“2005腾飞”重组计划（Take-off05）的创新杀手锏，期望能取得“到2005年，公司财务状态出现明显好转，基本达到收支平衡，进而走上可持续发展的快车道”的改革第一步成果。要达到收支平衡，就要削减成本；要削减成本，最有效的途径就是减员增效。基于这种清醒认识，瑞汀·福莱斯兰不顾工会的“这不是逐步变革，而是一场革命！”强烈反对，以“我知道，但这是必须的！”的十足底气，一举削减了725名员工，从而大大降低了人力资本的庞大开支。要切实削减内部成本，减员仅仅是“万里长征走完的第一步”，还必须大刀阔斧地改革管理体制、优化组织结构。基于这种超凡远见，瑞汀·福莱斯兰真刀真枪地对高度集中的企业组织结构大动手术，力主“权力基层化”——在业务链的每一个节点上，大小事务由节点经理全权处理，节点经理既是创造利润的第一责任人，同时还是改革成果的第一受益人，力求集责、权、利于一身；将全国4个空管机构（ATC）整合为两个，扩大组合后两个空管机构的权力，以实现人力、物力、财力的集约化经营。对于不得已而采取的“自上而下”改革方式，瑞汀·福莱斯兰也有自己的难言之隐——“对于我们这个新公司而言，职员不习惯自己出点子解决问题，更习惯接受结果的出现。这种现象，极有可能导致公司的不稳定。”好在瑞汀·福莱斯兰的改革举措，得到了广大员工的理解、认可和支持，故而能在不到3年的时间里，就取得了削减4900万欧元的显赫业绩。面对改革的初步成效，瑞汀·福莱斯兰更加坚定了深化改革的信心和决心——“我们肯定能够达到削减更多成本的改革目标，取得更大增效的改革成果。不过，这个改革目标的实现，既不会以损害航空安全为代价，也不会关闭任何一座机场，更不会影响到乘客的出行。改革，改革，再改革，这才是阿维诺尔有限责任公司的唯一出路。” 关于作者：
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