2006，医药企业如何突破降价困局？ _ 文库

　　作为链条的一环，降价与费用矛盾终端也在经历，我们面临着前所未有的营销压力：运营成本提高，竞争空前加剧，竞争中营销手段的初级化与同质化，不让降低了顾客的忠诚度，更使得成本上升而效益下降，消费者对药店的营销方式逐渐麻木，期望值越来越高；而供应商资源的支持却不断分散甚至难以为继等。和“上家”一样，我们也不轻松。在现实面前，我们既不能等、靠、要，也不能生死由天，而要发挥主观能动性，现在及以后从如下方面采取措施走过这一段：

　　1.努力争取政策，集中行业之力联合公关，争取到抗生素、处方药的销售权限。

　　2.围绕健康进行品种、业种扩展，加强对消费者的自我药疗、自我保健的教育，拓展药品零售企业的新营销空间。分不如抢，加大医院品种的经营力度，从而加大消费者对零售药店的选择，扩展药品零售的整体市场总量。利用自身的专业优势，重点引进保健品、化妆品甚至包括食品与其他日用品等新品种，从而能够从超市、化妆品店争取到自己有专业优势的市场营销空间。

　　4.初级高成本买赠促销与单纯的价格战营销向整合行销转型，药品零售企业营销将走出门店，开展社区营销与影响较大的公关活动，部分实力增强的终端企业将着眼于长期品牌的培养与顾客忠诚度的培养，启动并重视整合营销，注重促销、社区活动、公关活动、传播等方面的整体效应，在体现价格吸引的同时，强调企业对消费者的吸引力。将成为零售企业一个新的特点。

　　药品零售企业开始注重自己的社会公众形象的树立与传播，成体系地开展活动公关与媒体公关。如几个较大的大药房都在大范围开展了废旧药物以旧换新的公益活动，天天好大药房参与CCTV年度人物评选社会公益奖的评选，老百姓大药房获取国务院发展研究中心与搜狐财经的企业社会公众形象奖等，说明药品零售企业开始了大力度的公关营销活动。　

　　要想从当前的困境中真正走出，让药企从此远离价格滑落、费用上升的尖锐矛盾，必须标本兼治，既要从长计议，更要解燃眉之急，没有眼前的存活，何谈未来？而没有“远虑”者，则必近忧不断，乃至死亡：

　　1．加强对品牌忠诚度的建设。目前，品牌药的销售量约占70%以上，也就是说品牌药的消费在医药市场上仍然是主流。不容忽视的是，随着这几年医药零售市场的竞争，品牌药的销售有明显下降的趋势。其中的原因很多，品牌忠诚度的下降是主要因素之一。

　　品牌忠诚度为什么会下降？根据广州左亮营销咨询有限公司研究中心市场调查结果：一方面，是由于一些价格更低的杂牌的拦截，另一方面，来自于无利可图的渠道的抵触。可以说，消费者和渠道两方面的品牌忠诚度都在开始动摇。企业必须对此给予足够重视，未雨绸缪，采取多种形式加强品牌忠诚度的建设，更要提升消费者对自己品牌的忠诚度，要知道维系一个老顾客的成本等于开发10个新顾客的成本。

　　具体措施建议，在消费者方面，可以通过举办一些公益性的活动、成立消费者健康俱乐部等形式来进行，在渠道方面，可以采取销售冠军奖励、联谊活动等形式来进行。葛兰素史克公司就曾经联合广州左亮营销咨询公司举办过一些针对哮喘病的全国性的公益活动、针对连锁药店的联谊活动来加强对品牌忠诚度的建设，最终都取得了不错的效果。

　　2．加大药品研发创新力度。根据国家政策，享有自主知识产品的专利药受到法律保护，可以自行定价。而目前我国医药市场上80%都是仿制药，产品同质化非常严重性。由于大家的成本几乎是透明的，所以企业根本左右不了市场和政策，只能碰运气。但企业有自己真正的新药就不同了，首先，疗效确切的新药，消费者肯定不会喊贵，多贵都好，只要效果好，用了能康复，多花点钱也愿意，而且价格贵政府的政策也允许；其次，受保护的专利使竞争对手不能公开仿制你的产品，没有竞争对手，你的价格稳定，企业自然就赚钱。目前，广药集团、石药集团等大型医药企业都在产品研发创新上重金投入，很多企业也开始意识到研发对企业未来生存发展的重要性。

　　3．压缩渠道结构，进行渠道扁平化。过长的渠道费用较高，因为每多一层级，就要为这一级别的经销商留10%—15%、甚至更多的空间，而实施渠道扁平化，采取直接向终端供应，可以将原来留给不同级别经销商的价差来抵消降价所减少的价差。这样一来，尽管零售价格下降了，但企业依然有利可图。所以在目前这种降价趋势下，药品生产企业应通过压缩渠道结构、进行渠道扁平化，化解降价的影响。

　　在这点上，胃药市场的黑马——“斯达舒”胶囊就做得比较好。“斯达舒”胶囊采用直销+单级代理的短渠道模式使绝大多数的药店都能以基本统一的价格进货，这使得零售终端的推荐力度大大增加，不但很好地解决了单体药店卖货不赚钱的困惑，而且从根本上杜绝了窜货的难题。采用这一模式后，主打产品斯达舒的销售额明显上升，企业的赢利节节攀升。　

　　▇祝匡善：8年17次降价，制药企业已步入了微利时代，企业陷入4面困窘：价格困境，成本困境，研发困境，市场困境。我们处在“痛苦”的市场中。

　　▇祝匡善：谁的成本低，谁的竞争力越强。成本博弈是价格博弈背后看不见的另一激烈战场。

　　关　平：产品卓越对处方药的营销至关重要，市场卓越是对OTC产品的极大挑战，执行卓越无论是对处方药还是对OTC都是营销管理的一种极高境界。

　　萧　霖：“只有积极自救者上帝才会帮助他，”有足够的策略让我们化解危机：更换包装提升零售价就是一种隐蔽办法之一，以前一瓶50粒，卖10元，现在能不能推出小瓶装，20粒，6.5元，更低的单瓶价，更好的销售。即便价格再下调20%，利润空间依然比原来要大。

　　柯华松：品牌药被终端拿来祭价，被非品牌药拦截，被终端摆放在最不显眼的角落——重要原因就在于品牌药在供应链利益分配上不均衡。建立供应链的利益共同体势在必行，更是药企促进销售持续增长的不二法则。谁先人一步，风险大些，但收益更大。

　　牛正乾：企业参与价值链全程、大而全或小而全的时代已走到尽头！近年来药品的价格下调与营销费用上升的痛苦煎熬就是它“临终”前的爆发！分解、缩短价值链势在必行：从价值链环节“点”的突破带动业务“面”的发展，成为在某个或若干环节的佼佼者——这才是本行业制造、流通、终端的活路。

　　左　亮：如何先活着走出眼前困境？像斯达舒学习！活过当下，才有未来。消除近忧，必须远虑，远虑，虑什么？跨国公司可以看看葛兰素史克，国内药企可以看看广药集团、石药集团。

　　左亮先生是中国著名品牌营销实战专家、国家食品产品监督管理局培训中心客座专家，资深营销策划人，香港城市大学客座学者，分众营销理论的创立者，多家上市公司营销战略顾问，《销售与市场》等十几家媒体特约撰稿人，左亮营销咨询有限公司总经理，香港莱恩凯勒品牌营销顾问有限公司副董事长。在营销实战中，左亮先生的思维和行事常不拘一格，被誉为中国营销学界的“小诸葛”。左亮先生擅长于品牌上市策划、品牌促销策划和品牌营销诊断。左亮先生曾策划和咨询过的品牌有：海飞丝、沙宣、帮宝适、百事可乐、美年达、箭牌、佳洁仕、可口可乐、麦当劳、百威、品客、牛头、三九胃泰、维宏、贺普丁、开瑞坦、白云山、陈李济、中一等。联系电话：020-34026557-808，邮箱： jamesco999@sin.com

	左亮：中国著名品牌营销实战专家、国家食品产品监督管理局培训中心客座专家，资深营销策划人，香港城市大学客座学者，分众营销理论的创立者，多家上市公司营销战略顾问，《销售与市场》等十几家媒体特约撰稿人，左亮营销咨询有限公司总经理，香港莱恩凯勒品牌营销顾问有限公司副董事长。
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