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咨询专家为什么做不了经销商生意？
7 上页：第 1 页 5．缺少经销经历，视角转换困难 很少有咨询师亲身有过数年的实际产品经销经验，目前许多实战派的咨询师也是从学校到企业，然后从企业跳出来做咨询师的，与经销商的接触沟通虽然不少，但毕竟没有亲身经历，对许多经销商独有思维方式还仅仅只是单方面感觉的层面，视角也总是停留在企业看经销商的角度，而非经销商看经销商的角度，这样与来难免导致了在与经销商进行沟通时不够深入，难以取得经销商的共鸣。 6．企业观点过重，缺乏合适的分解运用方式 大多数咨询师都是做制造商企业咨询起步的，脑海中留存着许多制造商企业的印计，在为经销商做咨询时，总是习惯性的用制造商企业的框框来套，当然是这里问题也多那里问题也多，但是，世上的任何事务，只要它存在就必然有其合理性，经销商用自己那套看起来又土又笨的管理运营方式也能好好的活着，完全没有必然去按照企业的框框来进行对比分析，而是首先得接受经销商目前现状存在的合理性，然后再把制造商企业管理中一部分可以适合经销商的管理运营方式在进行分解改造后借用过来。 7．沟通方式 笔者听过不少经销商发牢骚，说咨询师的话听不懂，许多咨询师喜欢用专业技语和英语单词，甚至有的咨询师在给经销商上培训课时把函数都用上了，下面的经销商看的云里雾里，压根整不明白是什么意思，国内经销商文化水平普遍比较有限,用函数来讲解商业运营,专业是的确够专业了,可经销商听不懂,经销商所能接受到的是那种通俗的大白话,浅入深出的讲道理,并保持双向的互动,而不是简单的单向灌输。 8．不重视老板娘 在经销商的公司，老板与老板太太往往是并列第一号人物的，且财权大多集中在老板娘手里的，当然,也包括咨询培训费用的支出,这个咨询培训费的支出建立在对咨询概念的理解和接受上的,许多咨询师习惯把沟通对象集中在老板身上，但忽视了老板的老板——老板娘，老板娘接触不到咨询师,自然就是理解不了咨询培训的意义和价值,自然也就不肯同意老板来支出咨询培训费用了.笔者曾与一家咨询公司合作进行经销商内部管理问题的培训课，在第一天试讲时邀请来的都是经销商老板（男），很快，现场试讲就获得了良好的现场反映，许多经销商纷纷表示明后天过来交费参加系统培训，但是，次日来的经销商寥寥无几，追查原因，大多是因为被老板娘枪毙了，因为没有请老板娘们过来，也就没有让老板娘们感受到现场的培训效果与互动状态，绝大多数都是因为老板娘反对，生意这么忙，还要花钱去听课，后来，咨询公司改变策略，试讲课同时邀请老板和老板娘同时来试听，这样效果就好很多了。 10．判断标准 咨询师多以未来发展大趋势的角度来看待市场问题，经销商则以自己的个人经验积累来判断未来的市场问题,属于那种典型经验判断型的人,两者不可避免的发生矛盾,有些咨询师喜欢在与经销商接触的初期就开始谈关于未来市场发展趋势的的问题,往往一开始就让经销商产生抵触情绪,影响到后面的沟通与交流,其实,面对这些有争议的问题,可以放到最后来谈,待经销商已经对咨询师已经产生了一定的信服之后,再来言及一些未来发展趋势的变化问题,经销商的接受度就要好很多. 11．咨询师的身价 经销商来衡定咨询师言论真实性的最基本方式,若是咨询师身价一般或是偏低,很难获得经销商的信任,道理也很简单,若是咨询师真有他自己说的那么懂得做生意,那么自己怎么不做?一个自己都不会挣钱的人怎么能指导别人赚钱呢?这在许多经销商看来根本不符合逻辑嘛,这与许多制造商企业的业务人员很难去指导经销商工作的道理是一样的.若是咨询师身价较高,仅仅做脑力输出就能获得比做实体更高收益,那样在经销商的心目中也能说的过去. 经销商咨询的市场还是一块很大的市场,只不过目前许多咨询公司或是咨询师还是更习惯与制造商企业打交道,还没把精力和注意力放在这一块来,但这将是咨询业一块隐藏着的大蛋糕.今后笔者将陆续与大家探讨经销商咨询的问题,期望与各位同行多学习. 潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理,培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》。电子邮件：Email:panwenfu@vip.sin.com，网站：wwww.panwenf.com 第 1 2 页 关于作者：
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