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咨询专家为什么做不了经销商生意？
经销商也是需要咨询的，尤其是当前市场环境巨变，上游厂家的通过通路扁平化，强化分支机构功能，由渠道主导向品牌主导进行转变等等措施，逐渐在争取对市场对渠道对终端的控制权，而下游的终端却又越来越大的被KA终端所取代。经销商已经失去商业中间纽带的作用了。空间被挤压的越来越小，赢利能力在逐年下降，要是物流业和金融结算系统同步发展起来的话，经销商的日子还怎么过？ 由于外部环境的变化，导致经销商面临着很多前所未有的问题，例如经销商内部的企业话管理问题；新赢利模式的问题；经销品牌化的问题；销售网络化的问题；对上游厂家和下游的KA终端缺乏深层次了解了，同时也就缺乏相关的反控制能力及手段等等问题，这些问题都是经销商以前所未曾涉及的，并且，在解决这些新问题方面需要涉及到专业技能和管理运控能力又超过了大多数经销商的现有水平，那么，在这个阶段，聘请外脑也是条确实可行的路子。 应该来说，这是个巨大的市场，经销商的数量要比制造商大的多，且况现在的经销商群体中也不乏营业额达到千万级乃至过亿的大户，应该来说，这是块巨大的咨询市场，可为什么现有的咨询公司很难做进去呢，目前咨询业的主要服务对象还是围绕着制造商企业为重心，面对着更为庞大的经销商咨询市场则做起来却显得很吃力。 当然了，一些咨询公司是不屑于做经销商生意的，总认为经销商的层次太低，不值得一提，热衷于把客户开发重点放在中国五百强甚至是世界五百强身上，其实，从赢利的角度而言，经销商咨询市场有着更大的潜力，且有着更低的咨询成本。 笔者自己八年前就开始做经销商的，后来到企业工作也是设计制定经销商开发与管理策略的，现在自己开的公司也涉及到经销商的开发与管理问题，在对经销商问题的研究方面要多些经历和视角，也与一些咨询公司合作做过些经销商咨询服务，从中也研究分析了为什么很多咨询公司做不了经销商生意的原因，现总结整理出几点看法，以供各位咨询业同行参考。 1．咨询师没法获得全部的信息和资料 许多经销商的赢利有三分之一或是一半是靠潜规则的，例如倒货或是特殊关系的渠道，自然是不可能和盘托出的，那咨询师所接受到的信息自然是不完整的，在这个不完整的信息资料上做出的判断和整改方面自然是有问题的，也没法获得经销商认可和接受的，这也是当前最困扰咨询师做经销商咨询的主要问题。 2．是生活还是工作 咨询师是以工作的角度来看待经销商的生意，是以商业规则很理性的看待经销商的营运和管理问题，而经销商却是把每天的生意与生活是融合在一起的，生活就是生意，生意就是生活，生活里面自然有了许多感性的因素在里面，在与咨询师的沟通上，自然也就接受不了咨询师那般冷静理性进行事务评判。例如最容易就是产品组合的问题，咨询师会根据产品的赢利状况、品牌影响力状况，资金占用状况及对通路的开发价值等因素在进行产品组合，而经销商却有时候舍不得放弃一个在咨询师眼里已经没有价值的产品，因为也很简单，可能是这个产品的是当年经销商打天下时的功臣产品，或是与厂家的老板乃至销售经理交情很好，宁可不赚钱，也得带着做。 3．压力 咨询师是局外人，只是从生意看生意，所谓站着说话不腰疼，自然不会理解经销商当前在资金压力，面对竞争，内部管理等方面的压力。而是直接提出这样那样的解决方案和措施，其实，经销商做咨询，第一步得首先缓解经销商老板的压力，通过分析经销商各方面的压力组成，帮助经销商老板进行逐步分解或是缓解压力，然后才能谈具体的项目诊断与咨询。 4．巨变和渐变 经销商的生意都是自己一点一滴亲手做起来的，从当初的批发市场摆摊床蹬三轮到今天的几十号业务员，三五台车，正规的写字楼，公司上上下下一草一木都浸透着经销商老板的心血，虽然经营管理方式可能比较简单比价落后，可在经销商眼里，自己的孩子丑点就丑点，可总归是自己孩子，有点毛病一点点改进就是了，也就是咨询师常说的渐变。而咨询师习惯于系统的宏观看问题，动辄就提出整体性的巨变整改方案，等于就是否定了经销商以前的许多操作和思路，加之巨变的风险要大很多，经销商绝不会来冒这个风险，导致经销商接受不了咨询师的方案。 关于作者：
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