文化冲突

　　跨国公司基本在华都有其分支机构，其中一些公司已经将中国列为全球战略核心，中国区战略关系到他们全球战略的前途与命运。但他们在全球战略布局中，有一道坎是始终无法跨越而又必须面对的，那就是在华企业的文化战略定位问题，因为这种文化战略存在着两种文化冲突。

　　作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。登陆中国的跨国公司一般都是有着悠久的历史，卓越的成绩，成熟的管理模式和运作流程，然而就是所谓的“成熟”，使它们忘记了文化的差异，以为它们的战略能够放之四海而皆准，结果不幸进入“误区”。

　　就以“奥美”为例，作为世界十大传播公司之一，初到中国，不少国内知名企业慕名而至，希望通过奥美创造营销奇迹，可是最后许多合作如奥妮洗发水、江中治药的广告推销策略都以失败告终。奥美把他们一贯的工作流程葫芦画瓢一样搬到了中国，遭遇今天的尴尬也是可以想象的。　

　　文化差异是许多跨国公司入土中国后失败的主要原因之一。美国作者芬伦斯·米勒曾强调：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。”，还说：“凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才能在竞争中取胜。”以广州标致为例，合资双方由于后期在汽车的造型设计方面存在着很大的差异，目标不一，未能达到国家规定的年产15万辆的标准，最终解体。如果双方对彼此的文化不够了解，合作后期就会产生越来越多的冲突和矛盾，以致没有办法协调而导致合作失败，这样的教训是惨痛的。

　　在冲突中，跨国公司的文化强势是不言而喻的，西方资本主义的强势造就了跨国公司文化的强势必然性，因此在华跨国公司某种程度上并不是一种平等意义的文化对接，而是跨国公司文化的强势导入，但不幸的是，这种强势文化面对的是一个有五千年文化沉淀的国家，所以在屡次文化灌输失败情况下，一些跨国公司不得己采取了文化的妥协，或者说是文化的本土化，也有一些公司始终以强者的姿态出现，采取不换脑袋就换人的做法。因此我们可以看到有外资高层殴打中国员工的现象，也有外资方强制遣散中国员工的劳工纠纷事件，同时还有中国员工违反商业道德窃取公司商业机密的现象。

　　在美国有着“白电第一品牌”的惠而浦公司在中国市场的合资历程，就因此而历经坎坷。经历了雪花、水仙、蚬华的合资经营的失败，惠而浦在中国市场可谓是铩羽而归，除了继续全资拥有蚬华微波炉制品公司以及撑着深圳蓝波空调之外，在中国市场全无斩获。　

　　惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿，从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。这是当时的大多数跨国制造商们惯用的招数。　

　　同时，惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权，因此合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，并不愿意中国合作者插手公司的“内部事务”。因此，惠而浦在合资后，就急于建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，这里面也包括了合资公司管理层的“组阁”。　

　　譬如在与水仙的合资中，惠而浦避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。这样的运作方式的的结果就是，惠而浦采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业。　

　　由于惠而浦对中国国情和市场的不熟悉，使得这些经理人也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。　

　　非常明显，惠而浦把在美国本土和在欧美其他国家运行熟练的先进管理模式直接克隆到中国这个正处在经济转型的国家，但是却没有结合东道国的实际的竞争环境和市场发展现状对管理模式进行改进和变通，而且在狭隘的民族主义思想的影响下，低估中国同行和合作伙伴的智商，拒绝合作伙伴参与管理，我行我素的进行运作，于是，这些措施产生的结果就是导致了数次合资的失败，最终落得个不得不退出市场的结局。

　　因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球经营，跨国公司面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。 　　

　　大企业病

　　对变化中的中国市场反应缰化和迟钝是跨国公司大企业病的症状。换而言之，企业做大了，组织结构膨胀，管理层次增多，执行决策的有效性大打折扣。

　　2005年大众汽车在我国的销量桂冠被美国通用取得，最主要原因就是跨国公司所表现的大企业病。

　　由于在华建厂早，大众的合资厂从计划经济时代走来，在观念和作风上也还基本沿袭老国有企业的方式。过去的20年里，德国大众见证了中国汽车市场的成长，连续多年占据中国汽车市场50%以上的份额，取得了在世界其他市场鲜见的成就。“对质量的追求”、“对战略的坚决执行”、“严格的管理”曾帮助大众走过一次又一次的危机，融入了大众的企业基因中。但正是这些特质，却使大众面对竞争对手的凌厉攻势和中国市场环境的迅速变化，显得有些老迈。

　　在向市场经济过度时，大众仍旧抱定祖宗的规矩不放，无论引入哪一款新车或是合资企业欲改款某一车型都要投入数亿资金进行各种认证，前期成本差距巨大。这其中有大众比别人更一丝不苟的成分，而更多的则是大众在华合资体系的效率低下带来的成本。

　　大众之所以有今日，乃多年积弊。从大众的历程中，人们可以看到，一个跨国公司在中国成功的同时也积累下种种弊端。最终，这些弊端在市场低迷的时候集中爆发。

　　多年来，大众在中国形成了一套非常庞大的体系，包括生产、销售、服务等各个方面。这个体系运行过程中出现了很多具有中国特色的现象。据说上海汇众为上海通用和上海大众同时提供底盘组装，前者的供货期是三天，而后者是五至七天。这样的怠慢不是德国大众的做事风格，却是中国国有企业的弊病。这样慢条斯理地工作，高昂成本在所难免。

　　事实上，大众滑落的背后是反应迟钝、官僚气息严重的体制。在各个跨国公司纷纷成立中国总部，并且给中国总部以相当大的权力时，大众中国的业务还需要德国总部来遥控指挥。

　　大众汽车中国业务的急剧滑坡，很大程度上要归咎于大众本身市场策略的失误。大众最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场这一契机，桑塔纳获得了几乎空前绝后的成功，但同时也令大众产生了市场错觉，在引进新产品、改善营销策略、分析中国消费者需求等方面重视不足，这种市场错觉导致了大众近年来在市场策略上的进退失据。

　　而在合资企业内部，官僚体系严重束缚决策效率。在大众，一个地区比如某地级市如果反映一个销售方面的问题，要经过多个层级才可能得到最终答复。一来二去，通常要十来天甚至一个月之久。

　　在应对市场变化上，大众几乎没有提前降价的行动，总是在兵临城下的时候才采取措施，所以每一次调整都没有取得先机，因而错失良机。两年前，大众一家合资企业的一款车型为应对市场准备降价，但长时间与德国总部沟通未果，等到决策之后，已错过了最佳时机。诸如此类例子，在大众两家合资企业中屡见不鲜。

　　市场如战场，此话一点儿不假。在瞬息万变的战场上，如果不能快速应变，轻则说是“贻误战机”，重则说其实是“挨打等死”。

　　许多跨国公司，在中国市场就不幸罹患了这种症候。日立，对中国老百姓来说是一个具有划时代意义的品牌，用难忘来形容绝不过份。但20年来，日立在中国或在其他地区的发展可谓是一波三折，2001年，日立公司几乎走到了历史的低点，外部变化、内部体制、大企业病都在困绕着这个一向自认为常青的“合欢树(日立的企业标志)”。

　　80年代初，毫不夸张地说，日立的黑白电视及彩色电视使中国百姓的业余生活发生了革命，当年从未有过的欢娱，显得今天的日立更加落寞。事实上，日立不仅在中国表现颓势。2004年，日立制作所的损失创下日本电子厂商历史上的最高纪录，赤字高达4800亿日元。

　　究其原因，日立庄山总裁自认为，日立的“大企业病”不说到了晚期，也到了中期，必须和它斗。目前，日立公司创立已90多年，产品涉及机电的各个领域，为了保持在各个领域的技术优势，不仅要注重研发和利润第一，还要不断对公司进行体制改革。日立不变的企业管理制度，严格的等级制度限制了企业员工的积极性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。在这又直接导致日立高科技通讯和IT行业战略转移方面晚了世界一步。有人说，是晚了10年——信息行业晚10年是个什么概念？的确是差之毫厘、失之千里。　

　　大工业时代的制度体制来管理信息时代企业。这是跨国公司的致命之处。不可避免是的，跨国公司将这种做法带到了它世界各地的公司，包括中国。　　

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