“内部对手”更清楚企业战略

　　有的公司员工越努力倒得越快，为什么？因为战略失误。战术失误有时还只是局部问题，战略一旦失误，往往危及企业的生存！正因为战略牵一发而动全身，它也是企业的最高机密，一般只有企业内少数人员知道而已。做连锁专卖的公司最头痛的往往是专卖店的店址寻找问题，于是有一家企业在全国搜集了各大房产开发商，准备跟其中一些从事商业地产开发的企业结成战略联盟，地产商的房产开发到哪里，连锁店就跟着开过去，这样就可以省却许多找店址的麻烦。哪知这家企业的这个战略合作构想却被自己内部人员利用，并成了竞争对手，使其费了好大劲找到的战略伙伴被“内部对手”挖了角，对手抢先一步与房产开发商签署了战略联盟协议，使这家企业的老板只有泪往心里流。

　　“内部对手”更掌握企业领导者的脾性

　　在中国，特别是民营企业，一个老板的脾性决定了这个企业的文化、管理特性与今后的发展。许多企业成也萧何、败也萧何，其因皆为老板的脾性。

　　有一家民营企业的副总在离开公司时曾放言，他有能力让这个公司一半以上的主要干部离开原公司改投他的门下。因为他深知原公司老板脾气暴躁，刚愎自用，听不进反面意见，干好了觉得是自己英明，干坏了认为是下面无能。因此，下面的干部一个个胆战心惊，工作毫无激情与成就感，每天感觉“伴君如伴虎”，如果有人振臂一呼，很容易一呼百应。果然，这位副总另起炉灶后，在管理上实施人性化的自我管理，充分尊重管理干部，并予以更多的授权，发挥管理干部的主观能动性，自然让原公司人员备感温馨。这样一传十、十传百，结果原公司的骨干精英果然跑了一半到他那里。虽然这次事件给原公司老板一定的触动，对自己的管理也做了相应改进，但毕竟是亡羊补牢。

　　除了上面所述的一些典型事例外，原企业内部人员还对企业的其他方方面面有较清楚的了解，因此也会针对性地采取竞争策略，自然就更容易对企业造成威胁。正如战场上许多将军说的：“敌人我倒不怕，我怕的是自己人！”　

　　附文：

　　“内部对手”的积极意义

　　人员的流动和竞争的加剧，反而会促进社会的繁荣与企业发展。因此，出现“反叛者”、加剧竞争对整个社会和企业来说，并不是坏事。相反，竞争具有鲶鱼效应，能让企业时刻保持危机感与活力，促使企业在各方面加快学习与改善的速度。

　　企业间的竞争也能促进整个行业的发展与繁荣，使企业更容易做大作强。企业的领导者应该看到，可口可乐并没有因为百事可乐的出现而消亡，反而因竞争者的出现发展速度更快。国内有一家著名的企业，其一个产品一年销售额近40个亿，但前几年其销售却开始下降，什么原因？因为做得太好，竞争对手一个个被其灭掉了。

　　在享受了没有竞争一枝独秀的喜悦不久，市场却开始下滑，因为市场是需要热度的，热度是需要炒作的，没有竞争后，市场的炒作减少了，消费者对该产品的消费欲望也随之下降。在这种情况下，专家建议他们到外地另设立一个厂，用另外的品牌，故意与自己竞争重燃战火，从而激发消费者的消费欲望。

　　竞争的意义不仅限于抢夺对手的份额，更重要的是，通过竞争扩大产品的总体市场容量，市场总容量扩大了，对双方来说都是一件好事。当搭档变成对手后，我们不妨站在更高的角度来看问题：风物长宜放眼量！

　　附文：

　　警示“叛逃者”

　　尽量避免做出伤害原公司的行为。我在企业工作时给自己立下一条军规：如果要跳槽决不到竞争对手那边去。比如在可口可乐任职期间，我完全有机会去百事可乐谋求更高的薪水与职位，但我却去了一家做休闲食品的企业艰苦创业。因为我认为职业经理人的生命在于其个人品牌，而个人品牌主要包括：职业道德与业绩。虽然去竞争对手那边也不能说就缺乏职业道德，但或多或少容易引起一些争议，更重要的是，如果一个人对自己的能力够自信的话，应该既能做可乐，也能卖休闲食品，甚至房产、汽车，因此我觉得有能力干什么都能成，不一定非盯着老本行。

　　危机四伏谨慎应对。原公司对“叛逃者”往往会动用一切资源进行封杀。因此，在利用原资源开拓生意的同时，“叛逃者”在企业战略上应从长计议、谨慎规划，最好与原公司进行必要的“差异化”竞争，找出与原公司在营销战略上的差异，并在产品、包装、价格、渠道、促销方式等方面谋求差异化，这样可避免正面冲突，减少创业风险。事实上，国外许多企业间能避免恶性竞争的主要原因就是采用了差异化策略，如奔驰汽车品牌内涵是尊贵、身份的象征，宝马汽车是驾驶的乐趣，富豪的卖点是世界上最安全的汽车，因为这三款汽车的不同定位，使他们虽然也存在竞争，却能使竞争保持良性状态。　

　　原载：《经理人》

　　诸强新，原农夫山泉助理总裁兼全国营销总经理，“中国十大杰出营销人” ，先后在可口可乐、大恩食品、农夫山泉、唯新集团等企业担任重要职务，电子邮件： sonzhu@16.com

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