|
|
|
|
超级终端时代，企业如何迎战？ 这是一个最好的年代，也是一个最坏的年代。 用狄更斯的这句话来形容今天市场上生产厂家的心声一点也不为过。回顾中国市场的发展，正是超级终端的出现，改写了企业与渠道之间的话语权，所以我们越来越多的听到的是，一方面是“渠道为王”、“终端制胜”的高调认识，一方面是“KA黑洞”、“终端陷阱”之类的过激言论。 这本身就是矛盾的表述。生意上没有永恒的敌人和朋友，无论是合作还是对抗，其实只是企业不同的策略选择而已。即使是发起战争，也是市场政治策略的另一种诉求。企业只有正确制订自己的市场战略，并且根据不同阶段的发展需要，选择或者合作、或者自建的渠道策略，才是正确和理性的决策。 牵手超级终端：如何痛并快乐着 尽管近两年来对超级终端的讨伐声不绝于耳，但这并不妨碍它们的高速发展。以家电连 锁企业为例，据有关数据统计，在过去的５年里，中国前７名的家电连锁企业年销售量平均增长率高达１７２％，业内人士预计，到２００８年，家电连锁企业的年销售量将从现在的８００亿元增长到２４００亿元左右，市场份额从２０％增长到６０％，随之而来的将是家电连锁业霸权时代的全面到来。 没有任何生产企业敢于忽视这样的商业力量，大家能做的只是根据自己的情况选择不同 的合作模式。事实上，超级终端虽然不是那么慈眉善目，但也绝不是那样可气可恨。要想取得良好的合作效果，生产企业一定要注意以下两点：一是要明确自己的市场战略，知道自己的目标市场、市场地位和竞争区间，寻找与超级终端的合作契合点；二是在合作中一定要有留有主动权，绝不能盲目迷信超级终端，将自己对市场的控制权完全拱手相让，要坚持“有理、有利、有节”的三大原则开展合作。 不同类型的企业在与超级终端的合作中，可以采取不同的策略： 1、 超级品牌型企业：象家电业中的海尔、IT业中的联想、日化业中的宝洁等均属于这 一类型。它们与超级终端同属于“超”字辈，既大且强，产品线丰富，在品牌号召力和市场规模上也全可以做到不分伯仲、平起平坐，因此，这样的企业在与超级终端的博奕中，往往有着较强的主动权，根据自己的发展要求和市场结构特点，讲究能合则合，将超级终端作为自己重要市场渠道之一而不是全部，虽然追求合作的稳定、长期性，但绝不可能完全依赖。 典型合作策略：建立长期战略合作伙伴关系。象宝洁（P&G）公司和沃尔玛(Wal-mart)是两家众所周知的实力强大的公司，彼此之间有着密切业务来往，双方通过合作建立战略性的合作关系，双方实现了双赢的局面，成为制造商和零售商关系的标准。这种合作使得生产厂家和零售商的各种资源（品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等）得以最大化的结合，减少浪费，降低了成本。资源共享，优势互补，只有这样才能实现“共赢” ！ 象国内的海尔虽然一直以自建渠道完善著称，但在大举进入三、四级市场的战略驱动下，海尔完全采取了另一种模式，与苏宁协议全面合作，借助其家电连锁门店的扩张路线逐步向乡镇市场推进。 典型终端表现：店中店 2、 中间品牌型企业：象家电业中的美的、海信就属于此类。这类企业在各个超级终端 的销量往往占其总量的半壁江山，超级终端是他们市场布局中不可或缺的重要组成部分。虽然每年销售规模巨大，但因为在品牌含金量及消费者忠诚度上比超级品牌们稍逊一筹，所以在合作中它们与超级终端的关系更为紧密、更为依赖、更为积极。 典型合作策略：年度结盟。2005年海信就在与国美的紧密合作中尝到了甜头。继国美海信流金7月大型系列促销活动实现5亿元销售规模的成功后，双方又在8月展开包括电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备等几乎全部主导产品的大幅让利推广，目的是让海信在国美创造史无前例的月销售额达8亿元的业绩神话。但这种合作中的一方主角则是不固定的，去年是海信，今年则有可能是美的，岁岁年年人不同。 典型终端表现：特殊堆头＋专柜形象 3、 中小品牌型企业：众多的小家电品牌和国内绝大多数日化企业都属此类。它们在与 国美和其他大型KA店的博弈中，只能处于完全的不对等状态。虽然明知超级终端们的帐期太长、费用太多、利润太低，但出于求生存的本能，它们别无选择，往往是主动“投怀送抱”，希望赢得超级终端的青睐。 典型合作策略：一边倒。最极端的例子就是2005年国美集团与爱多集团签订战略合作联盟协议书，以51％的股权份额入主新爱多，新组建的合资公司暂时命名为国美爱多。据悉，新成立的国美爱多公司仍以生产、推广数码电子、家用电器产品为主。更多的企业虽然没有象爱多这样迈出一大步，但在与超级终端的合作中确实是实行“一边倒”战略倾斜，让出大幅利润，以赢得生存空间，象北京一度很有名的小家电品牌――日创酸奶机就是如此。 典型终端表现：品牌联盟形式 合作的真谛就是妥协。分析能够牵手超级终端的品牌，无一不是“边打边谈，边谈边打，以谈促打，以打促谈”。真正能够赢得超级终端尊重的，往往是那些有着强烈品牌意识的企业。道理很简单，无论是终端商家还是生产厂家，最后要打动的都是消费者的芳心，谁能获得消费者的关注和支持，谁就具有最大的市场价值。有品牌意识的厂家，往往在经营超级终端的同时，也没了忘记用品牌去经营消费者的人心。那些不能深刻理解市场、洞察消费市场未来趋势，一心想凭借超级终端拥有的较好的地段资源、较好的产品陈列效果来做市场的企业，当然只能在谈判桌上听凭超级终端的“买手”们的摆布了。
关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
