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这个春天不属于春兰！ 7 上页：第 2 页 调整渠道，自建专卖店，春兰要搞单干？ 3月27日，受春兰公布2005年上市公司亏损的影响，春兰集团人士向重庆商报记者透露，为扭转春兰股份亏损现状，春兰在全国的营销模式正发生重大改变：一级市场取消代理商，二三级市场代理商与自办销售点并存。 春兰空调重庆销售公司总经理陈波介绍，目前春兰在全国各地的销售模式都在调整，重庆等一级城市的调整布局基本完成。按新的销售模式看，一级市场改代理销售为自办售点销售，二三级市场则仍由代理商代理。据悉，按今后的进展，二三级部分城市，也将逐步取消代理商销售模式。 春兰内部称，销售模式的调整，与春兰去年的全年业绩有直接联系。前天，春兰股份公告，公司出现全年亏损2595万余元的业绩。这是春兰1994年上市后，首次发生亏损。据悉，亏损原因除原材料成本等上涨外，另一个原因在于，没有自建的销售渠道，全靠代理销售，而如今的家电市场，仅靠代理商销售，已远不能满足业务需求。陈波介绍，春兰调整后的自办销售网点与以往相比至少增加2倍。 根据代理春兰空调多年的经销商反映，在几年前，春兰就曾经自建渠道，进行直营，但是效果不明显。当渠道整合越来越显的重要的今天，春兰开始自谋销售渠道，其实与家电业专业分工的趋势背道而驰。 直营的最直接困难就是管理费用的无限膨胀，当春兰出现11年来之后的首次亏损之际，春兰不是要取消经销商的专卖和否定厂商合作的经营模式，而一意孤行的开始自建渠道，其实与家电连锁扩张的必然趋势相对抗。美的空调事业部的老总方洪波在北京低调宣布美的放弃自建渠道销售空调之后，转而宣传美的的专卖店以产品展示和品牌宣传之后，业界普遍认为美的其实面临苏宁，国美的压力，而开始向家电连锁示好的信号。 当格力的董明珠因为对于国美的强硬态度而受到媒体和业界的批评之后，格力自建销售渠道的态度依然强硬。其实格力之所以强力推行自建专卖店，对于国美是一种促进，但是面对消费多元化时代的到来，董明珠的做法被纷纷指责为不明智。 身为空调第一品牌的格力暂且让人怀疑，已经退出6大品牌的春兰，凭什么成功？ 从渠道中了解，春兰所欠缺的主要是市场跟进不足，本身配合经销商操作尚且不足，那么春兰自建渠道，在人员费用将会明显增加的同时，资金的占用将会更加明显。服务终端顾客，春兰凭什么证明自己可以做的更好？ 核心产业，能源产业能否真的一片光明？ 新能源产业是春兰（集团）公司三大支柱产业之一，公司镍氢电池项目被国家科技部认定为863计划成果产业化基地。春兰镍氢电池重量比能量为普通铅酸电池的2～3倍，但使用寿命是其3倍以上。与镍镉电池、锂离子电池相比，具备无毒害、价格低的优势，被称为二十一世纪“绿色环保电源”。使用公司开发的动力镍氢电池组的国内首辆混合动力客车经过测试，较传统客车节油幅度达到50%，污染排放降低了95%，环保节能效果十分突出。同时装配了动力镍氢电池的春兰电动车，一举击败全球上千个竞标品牌，成为法国邮政系统唯一指定使用的电动车，目前法国邮政系统正在使用和订购的春兰电动车已近两万辆。目前春兰镍氢电池的年生产能力为6万kWh，未来公司将建成生产能力为60万kWh的高能动力镍氢电池生产线，产能放大10倍！每年为公司带来4.8亿元销售收入，公司新能源产业“钱景”广阔。 但是，脱离了传统家电角色的春兰，究竟能够在能源产业中掘得多大得金矿，现在定论还为时过早。很多企业的经营真实情况也许只有到最后的时候才会大白于天下！ 百事的战略协同，对春兰多元化的意义！ 2005年12月13日，百事公司保持了其领先地位，每股股价在微降了34美分后，股票总市值降至1002亿美元。可口可乐公司每股股价则下降19美分，股票总市值为983亿美元。自从1919年可口可乐公司股票上市交易以来，其强劲的竞争对手百事公司股价首次超过可口可乐公司，继而成为软饮料行业新的老大。 当全世界都在为百事超过可口可乐而狂呼的时候，业界开始关注百事超越的法宝——战略协同。 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德·肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信 “快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。 1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近 200亿美元，其中软饮料69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。 此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司， 1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应，为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼·科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。 百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：1.多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；2.企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；3.注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度；4.调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展，以服从企业经营战略；5.估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。 春兰捡了一颗能源的芝麻，缺丢了空调老大的一个西瓜，当然究竟能源和空调谁哪一个是西瓜，哪一个是芝麻，也许，只有陶建幸自己才知道！大家都知道，汽车并不是那么好玩的，即使眼下汽车和摩托车可以为春兰带来一些利润，但是长远的业务盈利能力仍然考验着陶建幸。 所以，以至有人分析，汽车和摩托车只不过是陶建幸众多战略中的一颗弃子！春兰放缓空调，进军能源和机械动力行业，春兰并非是传统的战略多元化，而事实上是中国企业较少尝试的战略转移！失之东隅，收之桑榆。现在还看不出陶建幸的战略转移到底值不值得，只能让时间去证明了，但是春兰的战略转移的确让中国的企业反思，无论是多元化还是战略变招，战略的协同作用都是应该注意的！ 结束语：尽管春兰信誓旦旦要重回空调的江湖，但是此一时，彼一时。生存环境已经发生重大改变的今天，春兰往昔的招数是否仍然有效，中国的家电行业只能拭目以待。与中国众多的家电企业不同，春兰走过了非常与众不同的路子。我们仍然期望春兰能够还给中国家电行业一个令人欣喜和满意的品牌！ 袁鸣，新生派品牌战略管理专家，“品牌木乃伊”理论的提出者。从事不同行业的品牌管理工作6年以上的丰富经验,曾任国内知名企业的KA经理,市场部经理,营销理论素养高,跨行业的营销实战经验充足,曾经为，三星手机，LG电子,欧姆龙,中国工商银行，中国联通等跨国企业培训,同时担任咨询和营销顾问.有多篇文章发表于《品牌世界》、《新营销》、《经理人》、《销售与市场》等媒体，建有品牌战略专栏。研究方向为企业发展战略、品牌定位及品牌整合传播.联系邮箱为eurix@16.com,MSN为li_yuguo@hotmai.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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