我想，有权力而且有利益时，人是不怕辛苦的。上诉的功能，尽管交给市场部了，但其意义仅是减少了销售部人员的工作量。须知，许多销售部的人，可乐意做方案、做活动、做广告了。人的本性是不愿舍弃权力的。认为分流本属于他们的职能，未必符合他们的心意。原先中国企业不设市场部时，不也承担促销、方案制定等工作吗？

　　当然，这样人为的职能分流，对于企业主来说是方便了管理，可以避免销售人员滥用权力。

　　难道市场部的职能仅仅如此吗？

　　当然不。一个有潜力的企业，一定是具有战略思维能力的，也一定是具有全局眼光的。现今的市场，如果企业不站在全行业的高度去研讨和寻求思路，一定难以长期生存，慢谈发展。

　　这种研讨、寻求和接下来的规划、策划、计划，可以有企业全体参与，但是，将之变为成果，在决策层定夺之后又将这些成果变为制度和方案计划传递给销售部等相关部门，并不断推动这些部门将之变为现实，那就是市场部的事了。

　　打个比方，汽车拉力赛上，副驾座上坐着引导员。车是司机开的，但司机肉眼以外的路，是引导员预先告知的。

　　这丝毫不贬低司机。司机对驾驶拥有绝对权力（实操权）。但由于比赛激烈，速度高到超越了感官可控范围，司机要专注于驾驶，就难有余暇思考视野以外的问题（全局和战略）

　　因此，从广义上讲，市场部是在服务于销售，但这种服务的目的和宗旨，是承接和管理决策层的整体思路（包括战略）并将之贯彻到销售部，以确保决策被执行到位。从这个意义上讲，市场部又不仅是在服务，而是在管理、指导和推动了。

　　二、 市场部的转变

　　企业行为，是人类行为中最务实的一种。市场部的设置也不例外。

　　尽管市场部具有上述功能，但具体情况也确实应该具体安排。比如企业还在创业初期，如果企业主对战略和全局了然于胸并身体力行，市场部确可缓设（宏观职能老板自己承担，具体工作分一些给销售人员）或者老板有超前意识，也可以先设市场部，初期就让市场部多为销售服务，以磨炼市场部人员的市场现实感，和培养与销售人员的合作和亲近意识，从中培养和选择具有战略思维和大局感的人才，等企业发展到需要正规部门配置时，就委以重任，还权给市场部并正式提升市场部职能。

　　在拿开车作比：刚开始，企业犹如一台性能普通的车，速度不会开太快，走的路也要尽量避开险恶，所以是可以不要引导员的。但到企业发展到一定规模，面临的机会和竞争都迫使企业应对险恶的“跨越之路”是，引导员就不可缺位了，而且，引导员最好还是与司机相互熟悉和默契的。

　　至于许多老板担心两部太默契，会联手坑企业，那时多余的。因为1、老板已经脱身于具体市场事务，可以有更多的时间掌控、调配好公司资源（这是谁也无法替代的），也可以置身事外，旁观者清（包括明察暗访）。

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28天拯救下滑市场部 （2006-05-17, 中国营销传播网，作者：崔成江）