三、 市场部的主动性

　　明确了功能、职能，市场部和销售部是否就相安无事了？否！如果真相安无事，一定是工作低效！因为1、市场如战场，商情如敌情。为攻克或解决市场问题而争执，在所难免。2、市场部和销售部的许多职能衔接点或曰分工界限很难划得一清二楚（也无此必要），比如维护市场，双方的行动和目的可以完全一致，但指挥和操作可能风格、手法、技巧有差异而意见相左。

　　只要争执是为了实现目标和解决问题，只要争执的强度不至于破坏统一部署，就并不可怕。

　　因为只要有企业全局和战略目标的灵魂在，争执是可以通过努力去化解的。

　　1、 沟通是前提

　　凡对市场营销有所了解的人，都知道沟通对于留住客户的重要性。而企业内部的沟通，尤其是销售、市场两部的沟通却因各种因素（比如企业文化不良）被忽视或变质。

　　两部的沟通，首先建立在工作关系之外：销售人员在前线的甘苦，和人生感悟、追求，是市场部的人员必须了解、尊重甚至学习的。这样，才能让销售人员感受到真诚，而从内心拆除交往障碍。工作沟通也因此才能建立在互信的基础上。

　　2、 培训不是强扭

　　诚然，销售部人员最易犯的毛病，是拿经验和客户资源说事。培训的目的，的确是要把销售人员的理念和方法、习惯都改变并纳入本公司的轨道。但是习惯是人最难改的东西之一。不要奢望少量正规的培训（尤其是讲课）就能达到效果。而真正使销售人员心悦诚服的改变的，一是实际效果（销售人员较务实），二是潜移默化（允许不同意见存在并不断交流，最终越辩越明）。

　　而许多企业和市场部，要么把培训当做市场开拓的一个必经程序，来几个漂亮过场以为就万事大吉；要么高高在上，名曰给人“洗脑”——效果可想而知。

　　笔者建议，除定期的应对阶段战役的正规培训意外不妨多抽余暇和“边角料时间”，加强现场培训、交流式培训和外访（取经）式培训。这些形式生动、内容清新的模式效果往往事半功倍。

　　3、 构架化、制度化

　　合作的默契，既来自情感交流等软性因素，也必须诉诸制度和公司构架等等硬性要件。比如，两部的负责人，是否应授权给自己的助理每天或每周固定碰头，交换信息和负责人意见？而重大攻关活动或长规促销活动，两部是否应协商组建联合指挥组，经双方负责人联合授权指定专人负责？……

　　制度是死的，人是活的，；但是由一群活生生的人共同遵守、执行并不断完善和古定下来的制度。其力量是强大的，强大到足以维持好销售和市场两个战友部门的关系！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： qianjiangchao7@12.com

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28天拯救下滑市场部 （2006-05-17, 中国营销传播网，作者：崔成江）