在市场开发经理的上任伊始,首先得搞清楚三个问题:

　　第一:新市场对公司来说,意味着什么？

　　第二:新市场对老板来说,意味着什么？

　　第三:在新市场开发的问题上,是结果大于态度,还是态度大于结果？

　　第一个问题是最简单的,老板也会很清楚的告诉,例如为了配合公司下一步的发展计划,争取更大的市场占有率等等.这些都是正面的,伟大的,充满着理想和希翼的，你只管听就行了。比较复杂的是第二个问题,这才是老板真正的意图所在,这个新市场的开发不仅仅是公开出来的那些计划,必定还隐藏这更深的目的：也可能只是考验你的实际工作能力；也有可能看你不爽,让你出去开发新市场,好离他远点；也可能是只为进行企业股份制改革的前奏；或是为了转移股东们的注意力等等。

　　关键点是第三个问题,这结果和态度分别是什么?结果就是你实实在在的市场开发成绩,态度就是你对市场开发工作的态度和情绪。老板的脾气性格各不相同,有的老板喜欢拿成绩出来说话,一是一来二是二,没有成绩,无论你怎么卖力气都没有用。而有的老板则喜欢看重员工的工作态度,只要员工的态度是端正的,积极的,并且是尽力了,即便是没有什么实质的结果出来,也无大碍。

　　不过,总而言之,这新市场毕竟是个未知的市场,没有太多可以依据可以对比的标尺,能不能开发出来？开发出来能有多大的产出？无论是老板还是员工,谁的心里也都没个准信。对待新市场,大家最多也只是个大概的期望值,作为老板,也就不可能出台真正的量化指标。那么,这个市场开发经理的态度就显得很重要,在老板对市场开发经理的考核上,往往不以量化的销售指标或是客户开发数量等具体指标来考核的,而是以市场开发经理对新市场开发的热情、积极性、言论、遇到困难时的态度、对新客户的韧劲等直观上的感性因素。总而言之一句话,在新市场的开发工作中,收获些什么成绩倒不是最重要的,关键是你作为一个开发经理,都做了些什么。

　　言归正转,市场开发经理下到新市场后,第一件要做的事就是市场调查,毛主席说:”没有调查,就没有发言权”。这调查市场,得讲究个方式方法,讲究个三少一多,调查费用少,调查时间少,调查程序少,调查成果多。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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