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营销创新三点论
7 上页：第 3 页 营销管理创新 管理是营销的基本保证，要向管理要效益，要让管理出效益。在现有的企业营销管理体系中，我们应以用系统的思考，结合企业的发展战略和市场被动、惯性运作的现况，以检讨、审查的目光，分析营销管理是否与企业发展战略相吻合？营销管控体系是否健全？业务流程是合理、规范、高效？有没有动态的过程管理？管理制度与销售政策是否合理？销售指标管理是否合理？营销费用和预算管理是否正确？经销商管理体系是否完善？营销培训系统是否真正发挥了“第二生产力”的作用？绩效考核是否能刺激和调动体系的积极性？……从这些角度去反思营销管理，一定能够发现并锁定关键问题进而得出调整或完善方案、提升系统效率。
一般而言，每个企业通过反思营销管理后锁定的核心问题都各不相同，无论他们是什么，营销管理创新都不外乎可以从以下几个方面切入：如销售指标管理、二套预算管理、二元三角管控体系、精益化管理、培训管理创新、三：七互动绩效考核法、渠道的管理与控制等都是值我们研究和实践的管理创新子项目。
销售指标管理创新 营销业绩是需要用数字来说话的，但营销决不能只讲销售指标。只讲销售指标的营销会至少带来二个严重的问题：一、导致维持性的庸俗营销，扼杀了创新营销的一切可能。新产品开发、新营销模式建设、新市场开发、费用预算等一切创新、变革无从谈起。二、唯指标论。导致大家都对指标不负责任，看似最务实、最保险的方案，其实风险最大，从近处看：没有产品和广告战略的支持、没有先进的运营模式和优秀销售队伍的支持，到底能完成多少销售指标谁心里也没底，“脚踏西瓜皮，滑到那里算那里”，年初定指标，年中改指标，年年难过年年过，几乎成了企业的惯性；从远处看：正如德鲁克所说“努力创造未来是要冒很大风险的。然而，它的风险比被动地接受未来小得多。”所以企业对销售指标的管理要讲科学，除了定量指标可以制定最低指标和力争指标之外，还要注重对定性指标（市场开发、渠道建设、终端维护等）的管理。要善于运用中国式管理的道、法、术【8】，注重渠道利益的有序分配和对终端的掌控力度。
三：七互动绩效考核法【9】 如何有效的调动销售人员的积极性？如何通过加强过程管理有效的促进年度销售指标的完成？在政策明确的前提下，销售业绩的成败关键在于执行，而各级销售主管的工作能动性起到决定性的性的作用。这里需要解决二个问题，一是绩效考核的合理性和正确的导向， 如“三∶七” 绩效考核法（既综合考核占30％，销量考核占70％；按事先标准考核评估占70％，按事后客观评估30％）可以更好的体现公正、公平、公开的原则，更好的激励销售热
编者注： 【8】《娃哈哈密码》北京大学出版社出版 【9】 一种将销量考核与综合考核相结合，定量考核与定性考核相结合，事先标准和事后标准考核相结合的绩效考核方法。可根据企业的长远发展目标和近期发展重点，采用动态若干个既不同层次的三：七，又相互交叉的三：七来有效解决复杂的绩效考核问题。
情。二是加强过程管理的PDCA计划循环法，通过Plan计划，Do执行，Check检查，Action调整，可以对销售计划进行实时监控，及时调整和纠正，使方案更加贴近实际和易于执行。企业的销售指标管理通过这样不断地循环提升，将会不断地趋于科学。
第二套营销预算 营销是企业的龙头，企业发展80%的重心应该放在营销上，而营销则应该把80%的精力用于营销创新上，只有通过产品创新、渠道创新、策略运用、试点市场创新等点上的突破，才能形成气势、获取赢利、促进企业发展，创造美好的未来。但是巧媳妇难为无米之炊，如果没有营销费用支持，一切创新营销将只能是“美好的愿望”，没有第二套营销预算，恰恰是中国企业的通病。德鲁克认为，变革的引导者要做两套预算。第一套预算是营业收支预算，它显示出维持现有业务所需要的费用，一般大约占全部费用的80%—90%。同时变革的引导者需要为未来制定第二套独立的预算。不管是处于繁荣期还是萧条期，这整套预算者应保持稳定，一般在10%—12%。对待未来的预算上，企业应提出这样的问题：“若要取得最理想的效果，这个行动最多需要多少费用？”除非企业受灾难性的打击，若继续支出这笔费用，企业的生存就会面临危机，否则无论是在繁荣期，还是萧条期，这笔费用都应保持稳定。变革的引导者应排除各种不正确的意见，要极其重视未来的这笔预算，因为它是企业决心创造未来和走在变革者前面的承诺。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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