我们经常说在中国有些企业不是“干”死的，而是“忙”死的。因为整天看似忙忙碌碌，但实际上在战略方向上的把握是十分“盲目”的，所以站错了前行的方向，最终也只有空留感慨。战略是企业的大问题，但有时候就是体现在关键细节上的取舍。

　　——保康梳理产品“铁三角”

　　保康眼镜尚未开张，就引起了宁波眼镜同行的恐慌。以传统眼镜店为主要成员的眼镜协会，曾多次商讨对付保康眼镜超市，其中重要的一个默契就是威胁一些畅销品牌，要求停止或提高价格向保康供货。

　　刚刚启航的保康十分清楚，直接与众多传统眼镜店为敌，无疑是不明智的。所以从产品出发，构建了自己的攻击点和防御线。保康对自己经营的1000多个品牌、10000多个品种的眼镜进行了一个产品任务的再定位。

　　★ 形象产品：拉高打低

　　保康眼镜选择产品时，一部分股东不同意设立精品区，他们认为高端产品的受众较少、对价格不敏感，另一方面保康的平价定位会影响高端消费者的心理感受。经过反复讨论，保康决定设立精品区，就是考虑到一些平价药店为追求“平价”而忽略了消费者“比较”的感受。保康通过调查认为，保康要想成为行业的领军者，必须在没有“短板”的前提下突出“长板”。竞争对手有的保康要有，例如世界的著名品牌、较为靓丽的装修、训练有素的员工、国际一流的设备等。竞争对手没有的保康也要有，例如超大的营业面积、超多的品种选择、超低的产品价格、超乎意料的辅助服务设施等。只有这样针对竞争对手“拉高打低”才能实现竞争优势的明显凸现。

　　★ 跑量产品：正面竞争

　　对于保康眼镜超市的存在与发展，有一个特别好的外部环境，那就是在中国没有具有明显优势的眼镜生产企业或流通企业。这能让保康眼镜充分利用市场竞争的残酷性，选择优势生产性企业建立紧密型的战略合作。开业之初，保康邀请了国内一些著名的眼镜生产企业代表来宁波参观，当这些企业看到保康超大的规模、领先的经营理念，纷纷都表示要加大与保康合作的力度。有了生产厂家的相互竞争，保康获得了比较好的优质产品资源。这也为保康在产品系列中凸现自己的优势提供了有力的保障，同时也为保康眼镜正面发动战争提供了强有力的武器。

　　★ 利润产品：心中明白

　　没有利润，任何企业都无法获得持续发展的动力。要保证近保康的正常运转，确保“跑量产品”的主导地位是必不可少的。但出于企业的发展壮大、股东利益的回报等角度考虑，保康又要认真规划好“利润产品”的来源。对渠道经销商来讲，很多时候，真正对利润贡献大的还是那些价格低、销售快、规模大的产品。这些产品的利润率高，同时总量又大，自然就成了比较典型的“金牛产品”。同时，保康采取其他一些行业的会员管理办法，增加老用户的重复购买，从而降低单位消费者的开发成本。当然对于一个企业来讲，还有一些利润来源是他们不愿透露的商业机密。这些利润，只有保康经营者自己明白。

　　——保康分阶段开发“四种人”

　　一些终端零售企业的存在似乎只有一个目的——找买主。而有时候我们又会发现一些终端零售企业，最终把这个目的变成了一种现象——等买主。其实，中国很多传统眼镜店的生存状况就是这样：找一个人气极旺的口岸，保持着很高的利润率，一天只要能够卖出几款产品就能基本保持盈亏平衡。在这种“守株待兔”的模式下，中国几乎没有一家严格意义上的全国性眼镜流通企业。

　　这种现状给了平价眼镜超市发展的空间，但能否保持长久的发展动力，对保康来说是一个严峻的考验。保康清醒地看到这种机会与压力，开业之初，保康就将未来的消费人群划分为“四种人”，力图进行有计划的开发与管理。　　

　　★ 人来“疯”：挖掘消费者的“非理性”

　　从某种意义上讲，任何消费行为都是在“非理性”环境中产生的。一个消费者如果保持着绝对的理性，总能让他的每一次消费都是最物美价廉的。所以，保康的经营者认为，自己最需要捕捉到的不是消费者的购买行为，而应是民众有些“非理性”关注保康的言行。因此保康的促销活动也好、广告宣传也好、各种购物指示标志也好，都是希望消费者忽然“疯狂”地改变自己原有的行进路线来到四楼。尤其是开业前期，这些“疯狂”到来的人流，不仅增加了股东、员工、供货厂家的信心，而且对批评、质疑自己的竞争对手形成了很大的压力，从而为自己赢得良好的外部空间。

　　★ 人来“遛”：增加消费者的“接触面”

　　如果好不容易将消费者吸引到四楼，最终换来消费者的“不过如此”的评价和“扭头就走”的行动，那么，保康眼镜超市走向衰败的日子就指日可待了。因此，既要吸引消费者上楼，又要吸引他尽可能久地逗留在保康眼镜超市。为此，保康营造了宽松、舒适的购物环境， 安排了训练有素、彬彬有礼的营业人员，还设置了多功能休闲区，从而降低了消费者等待时的焦虑，增加了消费者接触保康其他产品与服务的时间。事实上，很多消费者来到保康超市，都超计划地购买了自己喜欢的其他产品，这就是“遛”出来的效果。

　　★ 人来“买”：刺激消费者的“尝试感”

　　保康认为，自己的竞争对手不是楼下一家一家的传统眼镜店，保康需要争取的市场是，让更多的人拥有一付以上的眼镜，让更多的人学会消费眼镜的潮流感与个性化。因此，保康从眼镜的陈列、价格的优惠、耐心的服务等方面出发，让消费者对店内的各种眼镜反复尝试佩戴与欣赏，从而唤起消费者一些潜在的消费需求。

　　★ 人来“回”：唤起消费者的“回头率”

　　在一个成熟的行业中，如何才能拥有稳定、忠诚的消费人群，几乎是企业最头痛的问题。为了解决这一难题，保康利用开业期间的优惠促销迅速发展新会员，同时采取家电行业中常用的客户回访计划，积极听取客户提出的各种意见和建议，并且专门印制了“保康手册”，将各种服务承诺与一些眼镜知识汇编后向消费者发放。

　　作为一个新兴企业，一般来讲都是将卖货作为一个重要的工作方向。而保康前期的工作的重点却紧紧围绕着如何实现人来“疯”、人来“遛”。因为他们知道，虽然很多形式上的东西可以突破，但是很多阶段无法跨越，必须认真、仔细地努力，才能实现从吸引到刺激、从尝试到忠诚的跨越。

　　点评

　　很多人讲，中小企业无需战略，因为生存就是战略。其实，保康眼镜没有简单得把广告、促销活动的组合作为自己开业工作的全部：在对跨行业的借鉴与模仿中寻找适合自己的发展道路；从消费者细微的消费感知中寻找真正打动消费者的因素；从产品群的分类中构建满足消费者、自身发展、合作伙伴的产品构架；从分阶段角度入手开发与稳定消费人群，从而实现消费者从尝试到喜欢、从喜欢到忠诚的过程。这其实恰恰是一种“大战略”，是合理配置资源、积极寻求突破点的整合。

　　眼镜也疯狂！疯狂的不是消费者，而是消费者潜在的消费需求被唤醒。

　　好的创新没有规则，有的只是对传统的反思与求变；好的营销没有奇迹，有的只是对过程与细节的认真把握；好的战略没有套路，有的只是对方向与得失的取舍。

　　（编辑　周云成）

　　燕涛，某大型企业职业经理人，黄江伟，营销策划、品牌管理专家， syhhjw36@hotmai.com

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