2006年3月底发布的一份中国连锁药店销售额排行榜显示：全国一百家连锁药店2005年销售额已超过三百四十四亿二千四百二十二万元人民币，名列榜首的湖南老百姓大药房连锁有限公司销售达二十一亿八千万元人民币，亚军中国海王星辰连锁药店有限公司则为十六亿元，第三名辽宁成大方圆医药连锁有限公司为十四亿五千万元人民币。发展迅速的连锁药店正越来越象医药市场的“主力军”。

　　与此相比，单体药店无论是销售规模还是企业实力都与这些“主力军”相去甚远，只能在夹缝中生存。一方面是“老百姓”等平价药房大打价格战，原来单体零售药店的大部分消费者纷纷转移购买地点，一方面是国家推出的处方药分类管理办法和18道“降价令”，使单体药店的经营品种和零售利润都大受影响。

　　在竞争中，单体药店不但受到同行的“挤兑”，还要遭到药品生产企业的冷眼。因为资金实力小，销量小，经营场地小，大品牌的医药企业往往不愿意将单体药店作为主要终端，认为投入产出比不合理，既无人员支持，也无促销支持。这进一步将单体药店推向了尴尬的境地。

　　后GSP时代的单体药店如何生存，成为人们广泛关注的话题。　　

　　转换思路：扬长避短走差异

　　对于单体药店而言，最重要的是如何避开连锁药店和平价药店的竞争锋芒，不在规模和销量上与之抗衡，而是寻找到自己能够掌握、有一定控制力的新领域。

　　虽然单体药店是“爹不疼，娘不爱”，没有国家政策的支持，也没有庞大的资金实力，但相比那些“航空母舰”型、侧重走“大、全、廉”路线的连锁药店和平价药品超市，单体药店最重要的优势是具备“船小好掉头”的5大优势：经营更加灵活多变，决策更加自如简单，成本费用更加低廉，品种调整更加自主方便，资金周转更加快捷有效。

　　许多原来的单体药店在投身于大型医药连锁企业后开始抱怨，不但药品采购常常要依赖总部的统一配送，影响了个别原来畅销品种的补货，而且促销、价格上也都不如以前灵活，在平价药房的低价冲击下应对乏力。

　　平价药房在学习家电业“国美”、日用品“沃尔玛”，采取大而全的路线后，也要求企业资金储备更加充足，各种药品更加齐全，周转频次更快更多，这无疑也是对企业整体运作能力提出了更高要求，营销投入、人员费用、广告开支也随之直线攀升。

　　具备“船小好掉头”优势的单体药店当然这些烦恼要少得多，但在经营中面临的最大问题是如何通过差异化的竞争，开创自己的市场，留住自己的顾客，并保持自己的赢利水准。正如全球畅销书＜＜蓝海战略＞＞中所描述的，企业必须在竞争惨烈的红海中脱身，转而专注经营自己的“蓝海”。

　　单体药店的“蓝海”在哪里？如何开辟？一位从事药品营销多年的资深人士一针见血地指出，相对其他医药销售形态来说，单体药店最大的特点就是可以更加精准地锁定自己的顾客群，以特色产品和特色服务来维持自己的竞争优势。

　　即使是在大型连锁药店最有优势和影响力的采购环节，单体药店也可以“以联盟对抗规模”，开辟自己的价格谈判空间来。象2005年，由贵州一树、上海第一医药商店、湖南民生堂、安徽丰原等9家发起单位共同发起的中小型连锁药店采购联盟PTO（Pharmacy Trade Organization）就已经异军突起，正释放着自己的影响力，找到了与药企对话的新模式。　

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	李志起：李志起，著名营销咨询机构----北京志起未来营销咨询集团董事长，志起未来商学院发起人，对外经济贸易大学EMBA顾问，2009年中国营销功勋奖获得者，2008品牌中国年度十大专家，2007科特勒中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物，深刻影响中国营销的十大人物，中国创新营销论坛主席，中欧国际工商学院营销学会顾问，十多家著名财经媒体专家顾问。联系电话：13911185761，13521171615
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