现场提问3：汪老师你好，我们来自佛山是一家化工企业。两个问题。第一，管理者的管理首先从自我管理开始，在我们企业老总可能在自我管理这一块有一点欠缺，如果我们要劝他的话教我们一点方法。第二，我们也听过很多课，有时候战略也能决定一个企业的成败，你说细节决定企业的成败，能给我们说一下吗？

　　汪中求：如果我是老板，你提这个问题，我会感谢你，因为你是为我，只有老板才会认为这个家伙乱搞。对于老板自我管理意识相对欠缺的情况怎么办，当然我们作为员工，对老板简单的指责显然是没有意义的，所有的员工不管你的级别多高，你没有权力指责老板，企业是他的，垮了也是他的事。但是我们为了企业管理的规范、正规化，我们可以从两个角度着手，提方案不要总是提意见，尽可能让他按照方案走。因为我们给人提意见，特别是上司，只提意见没有用，要带方案来，这样人家才可能会接受你的观点。这是第一。

　　第二，你不要认为提一次就解决问题，这太天真了，因为人改变自己的习惯和意志是非常困难的。曾经清朝时有一个官员要劝戒慈禧太后一件事，怎么说慈禧太后都不听，最后和张之洞讨论，张之洞说别劝了太后有太后的想法，她跟你想的不一样，这个家伙说这怎么行我冒死也要劝，我说连你我都劝不转你还能劝慈禧太后？所以你只是尽力而以，到了这类程度你的忠诚到了，实在不行这不是你的责任。

　　第三，我们这些人能不能先做起来，老板暂时做不到我们可以做到，将老板一个人看成是例外，我原来打工的时候就这样做过，很多文件就在后面打一个括号，老板例外。你先做起来，这样才行，当然更高的招没有，这三条足够了。这是回答你第一个问题。

　　第二个问题，你刚才说战略决定成败，确实有人提出来，我也承认战略决定成败，一个企业决定成败有战略、技术、资金、人才，这些都是决定成败的，我并不反对战略决定成败。但是我为什么强调细节决定成败，是因为现在的中国社会奢谈战略的人太多了，动不动就是战略，到底有多少人注意战略，请大家注意关于战略的问题有三点非常重要。第一，不是所有的人都参与战略，这是第一。第二，战略也不是时时刻刻都要做的，比如说五年规划一次就可以管五年，中间最多改两三次，怎么可能天天搞战略。第三，即使是合格的战略，也是从细节中来到细节中去，没有详细细节资料的战略也不可能有好的战略，有好的战略没有严格的实施方案和操作方法，这个战略也是空的。现在有人拍着脑袋做战略拍着胸脯做保证最后拍着屁股走人，所以我在书中战略从细节中来从细节中去。这就是我对战略的理解。

　　现场提问4：我们老板很相信一句话“先有市场然后才有后续的投入”，以市场导向去做分公司。现在广州分公司面临一个比较大的瓶颈，业务人员在做业务的过程中确实遇到一些实际困难，需要做一些投入，我们公司在深圳已经做到本行业的第一名，现在在广州做市场一些困难，加上两个区位特性的差异化，很多模式没有办法复制，老板又不愿意投入。这个问题我比较困惑。

　　汪中求：我知道你想问的问题是鸡和蛋到底谁在前面，是想将市场做起来再投入，还是先投入再做市场，这当然有两种完全不同的观点。首先我说任何观点都有可能是正确的，因为这很难简单的判断到底那个观点对，中国的老板当初的原始积累都是很艰难的，所以你不要将老板想的很高大，他也是普通人，很可怜的，他的每一分投入都是很谨慎，我们都可以理解。既然是这样，不投入市场又做不起来，负责人怎么办？我建议你拿出比较详细的方案和预测，多大的投入到什么时候多大程度可以看出来，这个一定要小心，万一这次没有搞成就要滚蛋了，你要小心的做，当然你也有资格做，因为你在一线，如果做不出来就不够格。你首先要做一个完整的方案，将投入产出比清晰的反映出来，让老板明确的看到这里面的机会所在。

　　第二，将你的对手要调查清楚，对手在什么样的市场份额下怎样投入的，就像韦尔奇说的你可以不学习，但是你的对手不可能不学习，道理一样，你可以不投入，但是你的对手不可能不投入，如果人家在投入我们不投入，怎样打这个仗呢？因此我们要将对手的投入情况搞清楚，这需要做大量的调研，只有将你的对手很清楚的暴露在你的老板面前，他一定会紧张起来，因为他想做事。

　　第三，在你所有的方案和分析资料中，一定要清晰的看出来你的节约意识和那种严谨的态度，不能给老板的感觉是你在浪费钱，你不要说我们要做二十块广告品牌老板可能吓晕了。我曾经做过非常低廉的广告，我不在乎大家笑话我，我投入非常少的做广告，当然有一个广告人是你们的老师曾经说过，要站就站在舞台的中央，这句话说起来容易很难做，不太可能。没有钱的企业怎么办，我们要用更多的脑筋做小块。我们曾经在河南周口做过小小的策划，那个时候我们是卖建材的，发现建材市场我们要做广告压力很大，因为电视广告我们算了一下要想三个月每次30秒每个晚上做四遍，要42万，在你们看来可能不算多，但是我们那时候没有钱。一个报纸广告，小小的名片大小2800，这么小块可能做一次也没有用，但是不做又不行，没有人知道我。必须想办法，我们就调查这个建材市场，结果发现这个建材市场拖货的车是那种三轮，没有棚子的，后面一块平板，帮人家拖瓷砖、板、油漆什么的。我们当时发现这个市场有53辆这个车，我们就在车上做文章，这个车子连棚子都没有做不成广告，我就给每个人发两件衣服，防水服，是部队工厂做的，质量很好，市场卖八九十块钱，给车夫穿也没有什么问题，但是背上是我们的广告。要求穿三个月，如果不穿后面就不发了，一共106件衣服，37块钱一件，不到4000块钱，4000块钱在报纸上可能只能做一次通栏。在你老板的底下，没有那么大的手笔你应该理解，更多的动脑筋琢磨小事情，将小事情琢磨透老板也会更好，这样不是双赢了嘛？　　

　　主持人：有人写纸条过来问如何控制产品的区域间串货和市场价的倒价问题呢？

　　汪中求：串货问题准确是渠道建设的问题，关于这个问题怎样界定，我想有很多问题是值得注意的。第一，你的价格体系要很详细，比如说代理价、分销价、二级分销价、零售价、最高标价、最低执行价，这些都是要明白，规则要细。如果你这个东西没有到位，我们曾经算过，一个通过渠道销售的企业，至少有七种价格体系，大家回去自己琢磨一下。所以你要把这七种价格体系完整的展现出来，这是第一步。

　　第二，渠道的划分界定一定要非常清晰，我曾经就出现过甘肃的天水跑八到山西西岸进货，因为天水到西岸很近但是到兰州更远，老板坐在家里迷迷糊糊这个省就这个省，那个省就那个省，实际上你没有弄清楚，人家本来不是为了串货，但是搞的人家没有办法。所以你的区域界定一定要符合事实，必须要详细的考察这些区域，所以我们说决策从容、执行迅速，也包括这些，不要匆匆忙忙的说这几个省就这么搞定，说起来容易做起来难。

　　第三，在政策空间要做好有效的设计，比如说运输费。比如说我曾经在河南的新乡有一个客户，卖海尔的冰箱，当时海尔设计了一个政策，对河南客户返两个点，为什么呢？要打垮新飞。所以河南新乡的人来提货就优惠两个点，因为有两个点的空间，大家电两个点不得了，这就玩了一个名堂，将这个货还没有到河南就给了山西潍坊和商丘过去的地方，卖给山东人，因为山东人拿不到两个点，然后一个人得一个点，多舒服，就拼命的倒。这说明什么呢？说明海尔在测算这个的时候，两个点的空间太高，尽管再想打新飞，也不能给两个点，两个点太多了，比如说给0.8％没有什么意思，运输费可能多花掉了0.6％，剩下0.2％一个人分0.1％也没有什么意思了。

　　第四，要增强打击力度。大多数的串货首先是从大客户开始，很多很小的客户不敢串货的。市场的规则，如果你不敢碰硬的、碰大的，全市场就是乱的。我原来在企业的时候，就将最大的客户杀掉，跟他做没有利润，那时候我们做2.1亿，他一个人一年做一千七百万，但是不遵守规矩一样，迅速拆为三个区，让其他三个人去做，那三个人可能一下子做不到一千七百万，但是总比一塌糊涂好。所以打击力度要大，而且敢碰硬，这时候你强他只好弱，你弱他就强了。如果他不做我的，突然做别的，没有那么容易。厂家永远是经销商的老师，这是绝对的，所以你要增强打击力度，这样才能整顿市场，当然还有很多，我先说四点好了。

　　现场提问5：感谢汪老师的细节决定成败，听了之后很受启发，但是现在遇到一个小小的营销问题，本来我想购买一本《精细化管理》，他们说一定要打包买，但是我刚才观察过好几个人都想买，因为要打包买我就买不了，其他的书都买到了。

　　汪中求：这个可以灵活处理，但是你也要理解，他们打包买是想让你系统了解。　　

　　现场提问6：汪老师，感谢你写了大家都看得懂的管理书，我们确实是在今天知道最应该感谢的是你确实教会了我们应该怎样做。但是我有一个问题，我们在做标准化，而且确实也做了员工训练，可是我不知道怎样回馈，我们有时候会发现这个检查的工作跟回馈的成本是很高的，甚至比你付出时间做工作是一样多的。

　　汪中求：现在前进中的公司都在做事，但是发现执行成本非常高，所以做的时候慢慢发虚，这样做下去是不是太麻烦了。我认真的跟你说必须做下去，因为你在初期阶段不这样狠狠的整顿做下去，你后面根本无法立起来，所以前期如果稍微有所松懈，后面很难推。这是第一个观点。

　　第二，你认为成本高，严格来说成本是很低的，就算你的专业人员花了两年的时间在做一个标准，这有什么呢？因为对整个公司的混乱造成的损失是微不足道的，非常无所谓。

　　第三，现在有的事情如果你不这么标准化好像更快，使得有人不耐烦说搞标准干什么，但是现在我们所谓的快是以重复不断的补漏为代价，看起来事情很快做完了，但是匆匆忙忙。比如说我的秘书给我写东西时，非常快的将报告给我，我一看错别字一大堆，我马上撕掉，什么都不说。反过来又搞半天，这个快又有什么用？所以前面做的扎实后面才能解决问题，大家一定要意识到现在我们这么扎实的做事情，就是为了提高一次性做对的能力。这个时候花很大的代价，根本没有问题，请大家注意所有的军人，前面刚刚进部队三个月新兵连是少不了的，其实练的就是立正、稍息、跑步走，就是用很长的时间养成一个习惯。所以送你一句话，勉强成习惯、习惯成自然。没有什么，大胆的去干。　　

　　现场提问7：我现在在外资企业工作，过一段时间可能会加盟民营企业，我对这个还是很有信心。当然也是很高兴汪老师有类似的在民营企业工作的经验，从你个人的经验看一下如何在民营企业良好发展，要注意什么问题，特别是细节方面的问题。

　　汪中求：你将要走向民营企业，我会将我的担心说一下。当然中国的民营企业如雨后春笋成长的非常多，民营企业的随意性非常大，亲戚朋友也非常多，我也有很多的担心，但是并不是因为这个就做不下去，你可能要注意一些问题。我说五个小问题。

　　第一，我不知道你做什么职务，就算你的职务再大，你要记住你不是老板，所有的事情老板顶在头上，不要认为老板没有什么文化，尽可能不要负责，因为你不可能负责，你不可能带钱去做事情。

　　第二，现在如果说有很多的亲戚朋友摆在企业过去的岗位上，不要急于动他，因为一开始动就非常麻烦，你还没有摸底，不知道这个复杂关系会牵连到多少人，不知道会有多少人攻击你，弄的不好将自己搬动了，至少要忍一年，不到一年不会了解情况的。

　　第三，你最好不要带人去。为什么这么说呢？对于民营企业，你如果带亲信过去，会迅速在企业里变成两派，你自己为首的一派，还有老板亲信的一派，你不可能带很多人过去，反而会被人群起而攻之，你自己一个人去，堂堂正正的去，不存在亲疏的关系所有的人我都可以杀，所有的人我都可以用。尽管有的人很差，你急也没有用，让他存在，不要匆匆忙忙带一个人加强这个队伍，你的心是好的，但是很容易做坏事。

　　第四，你如果到这个企业任要职的话，尽可能少经手现金，如果是一个很高级的管理干部，经手的现金很多很容易说不清楚，尽管老板相信你，但是长了不一定。你以后一定会遇到这个问题，过日子和谈恋爱不一样，现在挖你的时候什么都可以忍让，但是真正过日子是他的部下了那可能不一样了，老板长期的信任是不容易的。人更多是相信自己，不太相信别人，人都是这样，所以你要想到老板不信任你是正常的，信任你是暂时的，既然这样我们就尽可能使自己玩的干净一些，不是说你不贪污，而是尽可能在瓜田李下，不要给人很多的嫌疑。

　　第五，采购不要管的太死。我不一定对，这是我的体会，采购千万不要管的太明白了。为什么，大部分的采购都肯定是亲信在管着，没有那么简单的，看起来不同姓，不是问题的，说不定是小姨子呢，千万不要轻易的插进去。当然不是说采购不要管，而是要用指标管，千万不要说到这家去采购，价格我已经谈好了，千万不要这么做。采购你不要管的太死，尤其是不要直接去管，应该用指标性去管。我强调指标，我可以考核，性能、价格、交货期、付款期反复考核就可以了。

　　还有一条，在全部员工前千万不要说这个老板的不是，千万不要说老板这个不懂那个不懂，没有这个必要，老板所有的错误你可以当面跟他谈，两个人之间拍桌子都没有问题，但是离开老板之后千万不要说，闭口不言，这很重要的。还有一点，一个月一定要跟老板狠狠的谈四个小时以上。　　

　　主持人：这是汪老师亲身的经验了。

　　最后一个问题。　　

　　现场提问8：感谢汪老师。我是从佛山那边来的，我半个月前买了车载CD，听了您的一些光碟，感觉不错。我在经营一个小企业，现在是小规模，这个月刚刚搬迁准备扩大发展。我想问一个问题，你说到一个人的行为可以改变思维，这个问题怎样详细的介绍。

　　汪中求：虽然广东话我不太懂，但是你的意思我明白。我的书和光碟有说很难改变一个人的思维，但是很容易改变一个人的行为，通过改变行为可以达到改变思维的目的。我是这样说的。这句话怎么解释呢？我说的意思是现在老板也好，干部也好，员工也好，很多思想深层次的问题，你想迅速的扭转这是不太现实的，我们没有这个能力，我们也没有这么高的功底，所以千万这个东西不要着急，但是这些事情不处理是不行的，你不去改变也是不对的。怎么改变，就从行为、言语规范入手，就从非常小的事情开始调整。小的事情调整到位了，慢慢的他的思想意识就改变过来了。比如说军人为什么能够养成习惯，以服从为天职呢？就是反复的训练，立正、稍息，这个东西有什么用，打仗的时候会这样吗，但是这样就养成了习惯，让他干什么就干什么了。董存瑞、黄继光也是怕死的，但是军人养成的习惯，命令是没有讨论的，因为长期的习惯、长期的训练养成的习惯，事实上董存瑞不能找一根棍子顶着，但是来不及啊，要求你五分钟就要炸掉，如果炸不掉回来也要枪毙，事实上董存瑞在顶着炸药包的时候也是脸刷白的。我不相信董存瑞天生就是英雄，他也是害死的，在座可能也有人认为是党的思想教育的结果，我不完全这样认为，全世界的军人都是经过严格的训练而成的，这样一来慢慢的改变了他的思维模式，所以我们想改变员工的很多恶习，或者是一些不良习惯，或者是带动他正面的思维方式，只能通过点点滴滴小的事情入手，最后就是两个字“细节”。

　　谢谢大家。　　

　　主持人：感谢各位跟我们一起分享知识，坚持到现在，我们下一次活动再见。

　　（完）

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