运营的流程在我看来非常简单，就是七个方面，目标要精、计划要细、沟通要明、工具要简、控制要准、反馈要透、奖惩要公。很多领导人以为工作布置下去你做吧，然后等着验收结果，那不是执行，很多领导者没有扮演好自己作为领导者应该做好的职责。

　　目标要精，什么意思？企业在选择什么样的事情要做什么样的事情不做的时候，要懂得取舍。我看到很多企业在做部门规划时，今年的规划和去年的规划差别大还是小呢？小。基本上就是去年的规划拿过来，稍微加几条，然后交差了，那不是规划是流水帐。不能蜻蜓点水，必须聚焦做好某一个领域的事情，所以我在普尔斯马特一年多的事情就是做一件事情，就是做岗位流程。麦当劳在整个2004年制订了三年规划，一年具体，整个大的系统管了接近九十家连锁店，这么大的运营系统，他的全年的工作规划，就是很少量的关键的目标，各位整个的企业做三件事情，第一是做TC，TC是什么概念？就是顾客交易次数。麦当劳不是以销售数量来衡量，而是以顾客交易次数来衡量，其实跟销售额是有关联的。第二点是片料的管理，就是利润，我们经常有两条线，一个是销售额，一个是净利润。还有第三件事就是人员发展。TC这一块要做什么有一个描述，片料控制这一块要做什么也有一个描绘，有三个方面要控制，一个是人员成本比较高，一个是维修成本比较高，还有就是水电成本比较高。麦当劳的品牌，麦当劳品牌、QSC等都不错，然后还有外部的比较，机会和威胁，新的优惠政策，威胁方面有肯德基等。接下来就是计划了，策略和行动方案。行动方案在这一块，最后就是落在表格上，将目标放在上面，底下就是行动计划。这么大的一个公司，在做这个东西的时候也是很简洁的，没有多少复杂的。

　　我们提醒大家，在定目标的时候，千万不要面面俱到，告诉他们该做的东西在那里。企业倡导两点出发思考问题。最近我看了一本书，大处着眼小处着手，如果有的话可以买，很好。企业着眼着手分为四个衡量和等级。定目标的时候一定要大处着眼，执行的时候一定要小处着手。简单距离里说，大处着眼这些人基本出来都是大手臂，大处着手做事情也是不关注细节，这是比较麻烦的，我们说眼高手也高。什么企业属于这一类？网络公司最容易这样。还有什么公司呢？比如说格林科尔，什么东西都是大处，细节不管。还有安然、郑州的亚西亚。目标要大处着眼，细节处要矢志不移。还有小处着眼、小处着手，比如说路边的夫妻店，过一天就是一天，企业也没有长远的投资，反正就是这几个人，皮包公司，永远不用害怕，让他们做培训一辈子没有可能。曾经有一个老大妈，听说培训很不错，打电话过来找到我，跟我说我们现在要做一个培训，我们说做，他问一天培训多少钱，一百块钱够不够，我说可能不够，可能要一千块钱一个人，她说那就算了吧。有些民营企业做的很小，不会考虑长远的问题，过一天是一天，每一次生意都要赚一点。最好的方式是大处着眼小处着手。

　　计划要细，怎么理解，我们说计划要做细，至少有这么几个核心的元素，什么事、什么时间、什么人负责、需要什么资源、可能的问题、潜在的机会。大家一定要注意考虑可能出现的问题，还有考虑可能会带来什么样的机会。越是大的项目计划，一定要考虑这两点。所以你要确保这个行动方案成功，一定要问可能的问题在那里，可能的机会在那里，这是一定要问的。在思考问题的时候一定要考虑这两点，问题和机会是一对孪生姐妹，你中有我我中有你，在问题出现之前从计划当中一定要有什么措施呢？预防措施。为了避免着火，你必须要有预防措施，降低问题发生的概率。什么叫在问题发生之后应急性的措施呢，应急性的措施是什么概念？就是火已经着了之后，我们必须有喷淋的设施，灭火器，我们的员工光有灭火器还不行，还必须会使，应急性的措施降低负面影响程度。有时候火真正着了，为了将损失降到最低，在这之前还必须要办财产保险。好的企业在这一块，有一整套的应急方案，这种应急方案是你养兵千日用兵一时。促进性措施是增强机会来临的机会，比如说你要想将绩效考核的方案，流程推广下去，你要有那些促进性的措施？ 还有这个方案已经下去了，还有那些利用性的措施，一旦机会来临怎样将机会发挥到极限，奥运会北京已经申办下来了，现在北京市奥组委要考虑的如何利用这个机会扩大我们这个城市和国家的影响力，要做那些事。越是大的计划，越是要考虑周到。

　　工具要简。今天一天我们其实都在讲流程，不管是讲人员还是流程，还是业务和管理流程。各位你们企业的工具做出来之后，一定要做到四个会。第一步要会看，第二步要会做，实际执行，第三步你要会讲，就是给他传播，第四个你还要会改。我们过去就干过改的工作，这个流程明显不合时宜，经过一段时间的运行之后要进行优化，这是会改。工具的东西，你其实一定要做到，看得懂做得到，而且传播的快，符合现状。执行的工具到底怎样建，流程的东西固然是一招，执行的三D法则跟大家说一下。第一个D指原则，第二个D指细节，第三个D是执行。麦当劳这样的大企业，所有业务运行的过程中就遵循一个原则，也就是QsC，合在一起就是品质、服务、清洁。任何一个麦当劳店，就是对它的QsC打分，麦当劳都有自己的一个经营原则，这就是大处着眼着原则，每个企业都应该有自己的原则，如果是自己的建筑工程队给自己定的原则第一就是安全，第二位就是品质。好了，如果你是零售业，跟麦当劳差不了多少，产品一定要在良好的状态下，服务一定要快捷及时良好，第三个就是整个零售业的清洁，没有那么麦当劳重要，麦当劳是搞吃的，但是也差不到那么去，一个清洁的外表给你的感受是愉悦高品质的。各位在经营和管理过程中，一定要有自己核心的原则，照着这个原则细化，怎样做到Q好，怎样做到S好，怎样做到C好，然后进行细化强调。很多人在质疑这个观点，真的是细节决定成败吗？什么细节最重要，不是所有的细节都重要，是跟你原则关联的细节最重要。对于我来说，什么重要，PPT不能出错，讲课的细节很重要。麦当劳什么细节重要，就是QSC，在每一个岗位都详细的写下来，这就是细节。

　　麦当劳怎样将细节做到完美，以品质为例子。麦当劳强调只出售完美的产品，很多人说麦当劳是垃圾食品，多少有一点跟着起哄的感觉。如果真的到企业里看品质，就清楚了，麦当劳这么多年是被人骂出来的，但是在骂声中成长。麦香鱼绝对是取之北大西洋的鱼，如果说有什么不好，那就是油炸的。比如说牛肉饼，不是炸出来的，而是煎出来的。大小始终如一，里面的脂肪含量也是固定的，控制在18％－20％，已经做到品质的标准化。第三个土豆，炸薯条，有人说麦当劳国内的薯条比国外的差，我估计他在外面吃过，不能睁着眼睛说瞎话啊，他说外国的薯条长国内的薯条短，这不对，因为流水生产线都是一样的，小的不符合标准的土豆都掉下去了，我是带着所有的管理人员去参考过的。好的薯条符合七个标准，是有明确的规定。美国人在肯德基进入中国的时候，麦当劳在这里刚刚好开始学种土豆，在中国整整种了八年，美国的土豆品种来中国，第一年种长完了还可以，第二年再种就缩了一圈，主要是气候和土壤的问题，第三年第四年就换到内蒙古去了，说这个地方更适合它，结果在内蒙古和河北交界的地方试种成功，但是八年的时间过去了，就是因为土豆耽误了八年的时间。当然土豆种了之后也是一样的，要做出高品质的土豆，要有多少精细的过程，首先是将土豆选择大小然后蒸汽去皮然后切割，然后糖份和淀粉的含量要适合，然后要冷冻装箱多少的量，最后就是炸出来给你，七分钟没有卖出去还要扔掉。

　　再看牛肉也是一样的，绝对选材精良，很多人都认为牛肉饼是别人不要的拿过来给我们做馅，其实不是，我参观过，德国设备现代化的管理。首先是阿訇念经，那一天我们去参观的时候，正好赶上阿訇休年假不在，就将他的录音录制下来在那里放，第二步将牛赶到圈子里，然后将栏关上。第三步杀牛，是电打的，一下子很高的电压，牛基本上就死了，几秒钟之内搞定。第四步将牛脚一只吊起来，要脱皮。我没有看清楚，几秒钟搞定，脱皮的过程跟脱夹克的过程一样的。结果下来是分块切割，脑袋和脚先去掉，然后内脏去掉，然后取牛固定部位的肉，将牛肉从那里挤进去变成馅，筛子眼非常的细，确保牛肉里没有骨头，所以这边黄牛进去那边牛肉馅出来。我们进去的时候都是穿的像太空人一样，多少国家领导、人大代表去参观过，这是代表我们对品质负责任的态度。麦当劳在品质这一块花了大量的时间，冷藏库大家有机会去看一看，反映了他们对品质的追求，货与货之间间隔一英寸，确保冷气在里面回流，货物跟墙壁之间、跟上壁之间保持多少的距离，全部是标准化的。所有的货物都有保质期，严格对供应商进行控制。冷藏库、冷冻库是多少的温度都是有规定的。

　　为了确保麦当劳产品的品质，用机械代替厨师，芥末酱1/8盎司，有一种专用的设备一装就是1/8盎司。麦当劳的可乐全世界一流，中国人有时候不懂，老是说麦当劳几块钱一杯，整那么多冰在里面，我们就是要喝那种冰晶的感觉。麦当劳的可口可乐原浆几乎是没有成本的，从美国过来，可口可乐给我们原浆的价格便宜到无可想象，相当于送，麦当劳每年为可口可乐销售全世界1/5的可乐。

　　执行当中的倒三角，什么意思？在定目标的时候要自上而下，在完成目标执行目标的时候，一定要自下而上，给他颠倒过来。各位，只有颠倒过来，执行当中谁在上面呢？员工还是管理者？员工。所以优秀的公司，总是让员工自动自发的工作，员工高高在上，领导者给他提供资源的支持。麦当劳将权利下放到员工，你多要一张餐巾纸给不给？给。多要一个番茄酱？给。当然情况还是不同的，美国的可乐可以随便续，但是中国不行，美国番茄酱可以在大厅里随便可以拿，但是中国可能要一分钟加一次，厕所里的卫生纸，我亲眼在北京看到有人拿，而且是俄罗斯人。作为企业，就是要给顾客占便宜，千万不要为百分之零点一的占便宜的顾客影响到其他顾客的利益，所以执行的时候员工高高在上，管理人员不要在这个时候一竿子插到底，员工可能这个时候就会希望你管错了，证明他们是对的。

　　授能，才能自动。授能之前是等待命令，授能之后是采取行动，授能之前是被动工作，授能之后主动开创，授能之前是主管负责，授能之后是自我负责，授能之前是头责怪下属，授能之后自己解决问题，一个是服从一个是自我管理，不是靠一本自动自发的书就可以让员工自动的执行，而是领导风格的调整，靠绩效考核，靠企业的温和，靠运营流程的改变。

　　还有就是控制要准。睁大你的眼睛去控制，如果你是做产品的，请控制产品质量，如果是做第三产业，要控制服务质量，如果是做餐饮的，要控制服务品质和清洁水准。在一些餐馆，基本上桌子一抹就是清洁了，但是麦当劳有自己的标准，第一是将灰尘和可以看见的杂物去除，第二块抹布过来消毒，去除有害菌。桌子的表面擦干净了，还有桌子底下可能还有咖啡和热巧克力，所以从上到下一直都要擦，有标准放在这里。所以你在控制的时候也是一样，要控制各种关键的环节，采购关键点、质量关键点、服务关键点、顾客投诉点、员工不满意点。领导人要经常去巡视，我建议你们在一线的时间呆久一些，跟标准作伴，麦当劳在进行值班管理的时候，都是拿着管理巡视表，每一项打分数，什么情况下得四分，什么情况下得二分，什么情况下得零分等。我们说控制的东西也是有，不要说别的，麦当劳走到卫生间，都会发现有控制的表格，十五分钟检查一次，三十分钟清洁一次，都是表格化的管理。你可以想象一下，麦当劳的服务环节有多少的控制表格。

　　这张片子大家注重看一下（图），你一定要在一线去巡视，人们不会做你强调的事，只会做你检查的事。领导人站在这里扯着嗓子喊重视，但是回去之后照样不做，因为你不检查。我的经验是跟连锁店说给你们两天时间做好准备，两天之后十天之内我肯定会在你店里出现。这样说完每个人都会出去做，我如实兑现我的诺言，看店面的情况，横幅挂出来没有，POP挂出来没有，促销玩具到了没有，员工训练了没有，回答说训练了，你不要相信，你一定要问员工。每一个经理人员都知道我的特点，只要到了他的店一定会从顾客的角度问各种各样的问题。所以到了现场，店长是调兵遣将，将晕忽忽的调到厨房里，告诉他们不喊他们别出来，在大厅里的都是人精，这些人跟我应对自如，所以我每次看到的都是每一个脸孔。当然员工其实很喜欢我，我每次从国外回来，都带回来大量的麦当劳礼物，麦当劳的帽子、笔记本、胸针、钥匙扣、雨伞等等，都奖给员工，所以员工看到我等于就是看到礼物过来了。人的一生都是要吃亏，你要紧记这一点，就怕你什么都按照道理来，就不行了。所以巡视一定要让员工感觉到开心。

　　再有一点反馈要透，什么是反馈要透，做的好一定要认可。中国领导人比较吝啬自己的赞扬，做的不好一定要修正，如果不修正一个错误的行为这个错误的行为会继续出现，如果不奖励一个优秀的行为可能这个优秀的行为就会丢掉。好的领导人要看到人们优秀的地方，更多的反馈，中国的领导人很少看到别人的成绩，出了错误肯定要抓你。在麦当劳永远没有缺点这个词，麦当劳不允许任何人谈缺点，只能用机会点来替代，你说有什么不同呢？机会点人人都有，可以有提高的空间。麦当劳的绩效考核表非常有意思，上面写着优点一二三四五，机会点给你一行，想多写没有地，这反映出一个企业的观念问题。

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