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新联想 挑战供应链整合 7 上页：第 1 页 弹性供应链 新联想整合过程中另一个大的变化，就是增加了供应链的弹性。 好的计划才能保证你在恰当的时间和恰当的地点，当你得到订单时有恰当的物料在那里帮你实现生产。而如果是相反的情况甚至极端的情况，让生产停滞下来，即使是停一天，相比新联想今天1300亿的销售而言，损失也将是巨大的。所以，链应链的弹性非常重要。 过去几个月，刘军和他的团队着力于这一块，使新联想的全球计划系统完全是按照订单和市场驱动，每天按照新的变化随时更新。这种变化，对于联想而言，就好比中国从计划经济向市场经济转型的过程。 中科院管理学院吕本富教授认为：非弹性供应链的缺点明显。当其计划少于市场的需求时，会出现产品短缺；当计划多于市场需求时，又在渠道大量压货，增大库存。“在旺季和淡季，市场需求呈现出峰顶和谷底，而一个弹性的供应链系统，则能平滑地抹平峰顶和谷底的差别。” 但增加弹性是要花钱的。 而问题还不在于花多少钱，而在于怎么样把钱花在该花的地方，这才是需要进行精心安排的，也是刘军正重点要做的。比如：过去联想生产10台电脑，为了预留弹性，可能就需要生产出13台电脑来做准备。但联想通过研究发现：其实没必要把钱花在整台电脑上，不必多准备几台电脑，我们可以把做这3台的钱买很多的物料，特别是买那些交付时间长的物料。而像那些交付时间很短的部件，比如：硬盘和内存等，除非在特别短缺的时期，否则不需要预留弹性。这样就可以花同样的钱，但能够产生更多的效力。 双模式运营 为了支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式，以兼顾大型客户和中型客户。即有两类生产线：一类是所谓的“大流水线”——把一台机器从头到尾装起来，适合规模化的生产，它的效率最高也最稳定；一类是单元式的生产线——让一个人从头到尾装一台机器，它的好处是灵活，每台机器都有不一样的配置，适合小批量、多品种的生产。在原联想中国，前者主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。 “基于联想这样的生产线、供应链设计，如果一个客户向联想买电脑，不管是大型的还是小型的，不管是交易型客户还是关系型客户，都可以用最有效的方式得到。好比长枪和短刀结合在一起，该用什么兵器的时候就用什么样的兵器，这样效率才是最高的。”刘军说。 显然，新联想的全球供应链也必须是双模式的。但明显不同的是，联想需要在供应链整合的过程中，针对IBM PC的原有模式进行重建或改善。 曲晓东认为：相比易于管理的直销模式，新联想的供应链更复杂——既支持直销，又支持分销。“联想将客户划分为关系型和交易型，但这两类客户又各有消费习惯，在不同情况下分别有直销和分销两种需求。联想这一业务模式决定了其目标客户群非常庞大，也决定了对原有模式重建和完善的任务会更加艰巨。” 跨越障碍 评价供应链的好坏，一是效率和交付的速度；二是成本；三是质量。 刘军认为：联想产品质量可靠，端到端供应链可以节省成本。目前在中国市场上，联想这三个指标都是领先于竞争对手的。“端到端供应链的成本，联想只有1.4%，高于所有的竞争对手，为联想贡献了很多的利润。为什么能做到1.4%？就是因为我们的供应链是最短的。在上海的客户拿到联想的产品时，里面的液晶屏可能是两三天前才从上海的联想保税区里面拉过来的”。 而联想的差距，是在中国以外地区的成本和效率上的差距。但“中国市场梯度差别非常大，也是全世界竞争最激烈的市场。在这个市场上能拿到冠军的人，在世界市场上，也一定有它的位置。”刘军满怀信心。 的确，半年来的供应链整合，新联想积累了很多的经验，也取得了成效。但整合毕竟才刚刚开始，前方的路还有很多挑战。 正如曲晓东所说：全球供应链整合的实质，是把在中国市场已经满足两类四种不同需求的经验复制到全球去。从两条供应链上作战，整合成一条供应链。对新联想，这是惊险一跃。 爱波瑞咨询公司技术总监谢克俭的观点是：在供应链整合过程中，首先应该进行思想的整合。因为流程整合的过程，其实是个与供应商博弈的过程。在这个过程中先要做正确的事，那就是通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果不能做到这一点，则存在前功尽弃的可能性。 胡松评则指出：新联想需要整合并购双方的系统，而后建立一个全球的供应系统，流程能否成功再造？这其中最难的是IT系统的整合。 而挑战就在于，新联想尚未与IBM PC部门进行双方IT系统的整合。而且可以预见的是，这种整合的过程将充满艰辛——IBM的全球渠道如何与联想的“中国制造”对接？联想的中国制造而又在全球销售，如何才能了解全球的需求？…… 所有这些，都是新联想在供应链整合的过程中要面对的挑战。而在应对这些挑战的过程中，联想的所有经验和感悟，都将是中国企业的共同财富。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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