未来又将面对怎样的挑战？联想COO刘军直面本刊。

　　刘军：驾驭自己不了解的

　　2005年10月的一天，刘军的办公室，在中国地图旁边，又挂上了一张世界地图。作为联想集团的首席运营官（COO），刘军开始主管新联想的全球供应链。而此前的10年，他只需打理联想中国的业务，对中国以外的市场知之甚少。

　　众所周知，并购难，整合更难。而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM　PC业务中最困难的一环。董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子。”

　　联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来？如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里？成为摆在新联想面前的最重大课题。

　　以物流系统为例：以前联想做国内的网络，只需要整合国内的铁路、公路资源，海运会很少，但如果涉及到全球业务，就必然会有更多全球空运、海运资源需要整合。并且，各个地域上的资源也是有差别的。“之前我并不了解这些，现在却要驾驭它。”

　　“过去IBM的供应链是为所有产品设计的……如何完成供应链的分割？然后再与联想的供应链进行整合？又如何才能够平衡在长期竞争力建设和短期见效的矛盾？”　

　　应对这一系列的难题，刘军度过了他人生中最刻骨铭心的半年。

　　当今年4月19日刘军面对本刊记者时，新联想的全球供应链整合工作尚在进行中。虽然联想整合IBM PC行将一年，但此时来盘点新联想整合的成败得失，似乎还太早。但供应链的整合和优化绝不是一场运动，而是一个需要持续不断的过程，本身就不存在真正的终点。因此说，任何时候的总结和反思，又都会对后来者带来价值。

　　非同寻常的挑战

　　有专家对本刊指出：在未来三年，全球PC采购的需求量仍会增长，但采购成本会被进一步压低。 而且PC也属于成熟的制造业，厂商的路数无非是快速推出新的产品以提高毛利率，降低成本以提高净利率。而通过低成本采购、规模生产、低成本运输等途径，优化的供应链可以降低产品成本。正如计世资讯总经理曲晓东所说：“PC是个成熟产业，研发、销售、品牌等方面的整合都不会立竿见影。而通过整合供应链控制产品成本，对新联想意义非凡。”

　　优化供应链，刘军和他的团队首先面临三大挑战。

　　第一个挑战，就是要整合一个跨文化的团队。新联想的人员中，分别来自联想国际、联想中国和IBM PC这三部分；第二个挑战，就是怎样才能扭转供应链各自为战的情况，快速提升新联想的供应链效率？这必须对现有的供应链“动手术”。重新优化全球供应链网络设计。“要建成适应市场的供应链网络，必须要做大幅度的革新”。还必须建立协调统一的计划系统。简单地说，就是把新联想的供应链，变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不是以公司内部的营销计划为导向。而新联想的供应链部门是一个分布在全球9000人的组织。正如大家所熟知：一个大型公司，更多的是基于高效率的IT系统的支持，而新联想的IT 系统肯定要需要很长时间才能完成架构。那么，在没有IT系统支持的情况下，怎么样在快速的时间内完成这个挑战？第三个挑战，就是如何才能既兼顾中、短期利益，又能发展长期的竞争力？如何在原有供应链基础上进一步提高效率，同时建立更理想的新系统？

　　改变从流程开始

　　面临诸多的挑战，新联想供应链整合的关键点在哪里？

　　国内著名供应链管理专家胡松评博士对本刊指出：并购后供应链的整合，关键在于流程的整合。管理是什么？管的东西就是理。理什么？就是理出一个流程，理出一个秩序，理出一套制度。联想与IBM PC部门分别有不同的供应流程，现在需要的是对流程进行再造，“理”出一个最为合理的流程。

　　刘军也认为：一个企业的效率，主要是看流程的效果。事实上联想供应链的整合也是从流程开始的。“在过去5个月里，我们改变了三个主要的流程：一个是计划的流程；第二是物流运作的流程；第三是订单交付的流程。在接下来一年时间里面，除了主流程的完善，我们还会做很多的四级流程、五级流程层面上的改变。”刘军说。

　　新联想首先改变了计划的流程。一种方式是基于不动的目标，比如：计划经济按季度和月度进行计划，然后确定一个目标就不变了。而实际上市场每天都在变化，没有人能够准确预测市场，所以计划需要按照每天发生的情况实时变化。因此，新联想不是根据不动的目标做计划，而且需要根据不断更新的目标去做计划。这是计划流程上的一个很大的变化。

　　改变物流动作的流程，新联想采用端到端的设计流程来提高效率，而不是采取串行的工作模式。比如：在海上物流运输的时候，就可以先设计分货的流程，而不是等到岸以后再分货。

　　而关于生产系统，所有的联想以及ThinkPad笔记本电脑，都可以利用中国非常具有竞争力的生产成本在中国制造，而后，为提高物流效率，再用空运的方式送达世界任何一个地点。而台式机，因为比较重，实行空运不太可能，因此需要对客户就近配置。对此，联想的策略是在世界各地建立重点市场，建立台式机的组装能力。把零部件在那个地方就地组装，就地给客户交付。当然，其中一些半成品完全可以在中国做好，空运一些小体积高价值的物料，海运一些大的诸如机箱之类的东西，在当地进行生产交付。联想认为：将台式机供应链的制造集中在中国，一方面有利于其降低制造成本，另一方面将有利于其提高供应链整体绩效。

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