苦涩的婚姻

　　多年来，大众与两个合资企业的中方不和的传言层出不穷。涉及合资企业的生产管理、零部件采购、技术转让、价格策略、高层人士变动等各个方面，部分内容甚至以电视剧的形式搬上了银幕。上汽集团以对外宣讲如何迫使德国人让步为荣，把矛盾公开化。

　　这也正好应验了中国的一句古话：鞋子合不合适，脚知道。

　　德国大众进入中国市场表现了先驱者的勇气和睿智，而且大众公司在中国的两个合作伙伴都很有实力，一个是中国最大的汽车制造厂——一汽，另一个是中国最大的轿车生产基地——上汽。

　　进入中国后，大众表现出了清晰的战略。1984年与上汽合资时，大众刚进入中国，人生地不熟，根本没有能力在制造与销售两大领域同时并进，何况还有中国政府壁垒的限制。大众于是选择了专心制造，解决生产环节的大量问题，把市场的重任与风险留给了中方合作者。

　　1991年，大众与一汽合资，生产中高级公务用车。当时国内市场公务用车极度饥渴，供不应求，政府又急于引进先进技术，“挡住进口”。于是，大众抓住机会，凭借一汽在国内的实力，引入奥迪车型。奥迪占据了中国公务车市场的90%以上的份额，几乎成为中国公务车的代名词。

　　两家合资公司的成立使大众公司在中国“三大三小”轿车项目中占据了“两大”——上汽、一汽，从而在一段时间内堵住了其他国际汽车巨头挤占中国市场的机会，形成了对中国轿车市场的垄断。

　　自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之后，几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断以成为独资，如大众每年开董事会都要把增资老调重弹，而通用汽车能够敏感的认识到“美国出枪出钱、中国出人出力”战略成功的关键因素是不能“见利忘义”，不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。

　　●对中国市场的决策，大众抢占了更多的话语权。

　　可以说，话语权的争夺在大众中国表现十分突出。大众在一汽对技术研发采取了严格的控制策略。一汽对所有大众产品没有更改权，所有国产化过程中遇到的问题都得经过大众方面的批准。实际上，在关于是否坚持大众的全球质量标准的问题上，从建厂开始直到现在，争论就从来没有停止过。

　　正是基于抬高自身话语权的考虑，一汽2002年又选择了与丰田公司合作，这对德国大众来说，无异于一个大的打击。

　　尽管上汽和一汽在没有迎娶他人时，南北大众内部经常出现公司的战略定位、营销方式、车型的选择等问题的“磕碰”，德国大众似乎还能容忍下去，但当通用和丰田出现后，它的骨子里开始透着凉风。

　　在上海大众经历的桑塔纳时代、桑塔纳2000时代和POLO时代三个时期，上海大众中德双方合作关系由亲变疏的不同阶段，业内指责德国大众的文化与中国文化不可调和是主因。

　　●大众是惟一延袭了计划体制思维的跨国公司。

　　由于在华建厂早，大众的合资厂从计划经济时代走来，在观念和作风上也还基本沿袭老国有企业的方式。

　　在向市场经济过度时，大众仍旧抱定祖宗的规矩不放，无论引入哪一款新车或是合资企业欲改款某一车型都要投入数亿资金进行各种认证，前期成本差距巨大。这其中有大众比别人更一丝不苟的成分，而更多的则是大众在华合资体系的效率低下带来的成本。

　　多年来，大众在中国形成了一套非常庞大的体系，包括生产、销售、服务等各个方面。这个体系运行过程中出现了很多具有中国特色的现象。据说上海汇众为上海通用和上海大众同时提供底盘组装，前者的供货期是三天，而后者是五至七天。这样的怠慢不是德国大众的做事风格，却是中国国有企业的弊病。这样慢条斯理地工作，高昂成本在所难免。

　　事实上，大众滑落的背后是反应迟钝、官僚气息严重的体制。在各个跨国公司纷纷成立中国总部，并且给中国总部以相当大的权力时，大众中国的业务还需要德国总部来遥控指挥。

　　大众汽车中国业务的急剧滑坡，很大程度上要归咎于大众本身市场策略的失误。最近几年，中国汽车市场竞争格局发生了很大变化，通用、丰田等世界汽车工业巨头陆续进入中国，新车倍增，价格日低，而大众汽车对急剧变化的市场反应迟缓，新车型推出的速度慢，价格政策保守僵硬。

　　大众最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场这一契机，桑塔纳获得了几乎空前绝后的成功，但同时也令大众产生了市场错觉，在引进新产品、改善营销策略、分析中国消费者需求等方面重视不足，这种市场错觉导致了大众近年来在市场策略上的进退失据。

　　而在合资企业内部，官僚体系严重束缚决策效率。在大众，一个地区比如某地级市如果反映一个销售方面的问题，要经过多个层级才可能得到最终答复。一来二去，通常要十来天甚至一个月之久。

　　● “一女嫁二夫”造成品牌内讧。

　　“一女嫁二夫”给德国大众在拓展中国汽车市场上带来的麻烦。两个公司谁都无法单独享受“大众”品牌在华利益，因此上海大众和一汽大众在宣传上着力宣传其子品牌，如桑塔纳—捷达，宝来—帕萨特，高尔—波罗，途安—开迪，多个子品牌都在依靠自身的力量在细分市场里奋战，这不仅增加了宣传费用，又造成不该有的内部竞争。

　　从表面上，南北大众各自生产自己的品牌，但品牌内讧仍然是大众心中挥之不去的隐痛。　

　　由于大众采取错位布局的战略，分别给予一汽大众和上海大众不同的车型。因此，处于竞争状态下的南北大众在拓展业务的时候，自然而然优先选择了着重宣传各自的产品，而并非德国大众的品牌。直至今日，在内陆一些地区，“桑塔纳”的品牌效益仍然远高于大众“VW”品牌。

　　仰赖早期中国汽车市场寥寥可数的可选择车型，尽管桑塔纳与捷达互为对手，桑、捷之战反而带给了大众中国市场半壁江山的绝好成绩。不过，当众多汽车巨头尾随大众来到中国后，中国汽车升温并且“井喷”了，而大众汽车车型冲突与品牌矛盾也日益明显地暴露出来。

　　也许是命中注定，大众的品牌表示和它目前在中国所处的“W”形有着惊人的相似。在“W”形的中间是德国大众，底下分别是在中国的两个合资公司上海大众和一汽大众，而“W”形两端又分别是上汽和一汽的合资伙伴美国通用和日本丰田。　　

　　“温水煮青蛙”的困局

　　古今中外，死于火者少，死于水者多。原因何在？水柔性也，而火刚性也。水至柔却潜藏杀机，大众在中国长时间的领先，反而使它在市场竞争转向激烈的时候趋于保守，整体战略和市场趋势缺乏攻击性，陷入了“温水煮青蛙”的困局。

　　●缺乏进取心，市场反应十分迟钝。

　　多年的领先使大众显得缺乏进取心，市场反应十分迟钝，在竞争对手咄咄逼人的攻势下，还一味坐谈绝不降价，非常不合时宜。

　　在应对市场变化上，大众几乎没有提前降价的行动，总是在兵临城下的时候才采取措施，所以每一次调整都没有取得先机，因而错失良机。两年前，大众一家合资企业的一款车型为应对市场准备降价，但长时间与德国总部沟通未果，等到决策之后，已错过了最佳时机。诸如此类例子，在大众两家合资企业中屡见不鲜。

　　其本质是因为德国人不擅长降价，觉得降价既不利于维护品牌形象，还会降低客户忠实度。他们更希望通过不断改进产品、不断升级来吸引消费者。但严酷的竞争已经迫使大众品牌加入了降价队伍。

　　大众汽车僵化的价格政策，在某种程度上导致了消费者的流失。

　　市场如战场，此话一点儿不假。在瞬息万变的战场上，如果不能快速应变，轻则说是“贻误战机”，重则说其实是“挨打等死”。

　　●产品布局陷入左右互搏的窘境。

　　在市场的高速发展进程中，两家公司的产品错位布局使得大众享受了在华十多年的繁华。

　　由于在产品布局时，大众无法“一碗水端平”，所以两家合资公司无法在现有的格局下实施合作，这是大众在华的重新布局投下阴影。在车型上，一汽大众的奥迪、宝来、捷达都分别与上汽大众的帕萨特、POLO和桑塔纳交错重叠，在市场竞争中左右互搏。

　　而此时的通用则为了适应市场的变化，在产品布局上，采用差异化战略、长线战术，即在高、中、低档产品分别推出一个品牌，同时各品牌推出多个系列，各系列推出多种车型。

　　大众的“绑腿跑”的游戏，在市场竞争加剧的时候其弊病就暴露无遗了。两个人虽然都有一条腿绑在一块儿，另一条腿还是各人管各人的，这样跑起来显然不如一个人单腿跳来得快。因此南北大众各自为政，内耗与互搏现象成为大众中国的“癌症”。

　　● 脱离市场需求。

　　除了产品的布局无法协调之外，大众的产品在全世界都面临着与市场需求割裂的困扰。一直以来，大众始终认为“中国的消费者不成熟，大众的产品价值高，但是中国消费者不了解”。但既然明知道消费者的偏好，却不去主动适应，失败只能是必然。即使中国消费者今后“真的成熟”了，大众也未必就会“苦尽甘来”。

　　实际上，这是大众在中国的产品开发思路失误：拿来产品、引进产品，到开发产品的时候再来考虑这个产品应该是引导到哪个消费群体，哪个消费市场。

　　大众在了解中国人需求上不去关心中国市场的特殊性。中国消费者第一关注是外型、价格，外型好不好；他还关心，是不是新品；内饰方面他关心是不是温馨，有没家庭的感觉。那么在这种选择中，大众目前几款相对比较老的车，不具备这方面的优势。

　　消费者需要什么、喜欢什么，我们就为他们提供什么，而不是让消费者来适应我们的产品。

　　●渠道网络互不兼容。

　　论营销网络，20年来的苦心经营，南北大众加大众进口车网络，大众是第一家销售服务网点超过1000家的跨国汽车公司，其中一汽大众412家，上海大众546家，奥迪52家。但大众不能创造一个一体化的全国性分销网络是它的资本博弈失策之一。

　　上海大众和一汽大众分别建有独立的专卖店和维修点网络，同一品牌下的大众产品，却在不同渠道销售，而且互不兼容。对于大众而言，付出更多的是成本，而不是两张网产生的协同效应。

　　一个品牌拥有两条完全不同的销售渠道，这样做的代价无疑是高昂的。目前，中国的销售成本目前是世界上最高的，投资一家符合国际标准的4S品牌店，动辄投资都要在1000万元以上。当上海大众、一汽大众投入巨资来维系各自的网络运营时，显而易见，一手牵两家的大众还必须掏两份钱。

　　南北大众庞大的销售网络，其中有相当大一部分是在计划经济色彩浓重时代的产物，品质比不上竞争对手新发展的经销商，在“卖车比造车更重要”的今天，营销策略、销售网络、售后服务将决定企业最终的市场表现。谁拥有更好的经销商，谁就能有更好的市场销量，始终坚持“产品至上”的大众再输一着。

　　●中低档汽车的品牌形象。

　　到目前为止，大众和通用都拥有7个以上的品牌，60种以上的车型。上海大众自己的员工都承认，做得没有上海通用好。因为在华生产了20年，大众也没有形成像上海通用别克那样响当当的品牌。

　　有人认为，大众最大的失误在于，其最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场这一巨大优势，该车型获得了几乎是空前绝后的成功，但同时也令大众忽视了该产品本身的隐患。这对于致力于塑造更高品牌形象的大众来说，是一个尴尬的现象。毕竟，这名老将的超龄服役，降低了公众对其品牌形象的评价。

　　由于桑塔纳的成功，让大众公司没有充分利用早期进入的巨大优势，为未来战略打下坚实基础，反倒留下了很大的累赘——长期以来桑塔纳成为大众公司的代名词，大众公司不得不付出更多的成本改变其只能出产中低档汽车的品牌形象。

　　现在看起来，相比其他竞争对手，大众无非就是利用桑塔纳多赚了一笔钱，没有对其未来长远的品牌战略提供任何价值。

　　●采用进口零部件大大增加了成本。

　　表面上看其用尽了政策空间，迅速占领了市场，短期内获得了巨额利润，但随着中方合资伙伴的羽翼日渐丰满，大众开始品尝亲手酿下的苦果：无论在零部件采购体系还是在销售网络方面，南北大众都各自为政，这极大地增加了大众在中国的经营成本。

　　在关键零部件本土化进程中，大众缺乏长远考虑。大众汽车的南北两个合资企业各自有自己独立的一套零部件采购体系，而德国大众自己又有一套部分外购零件的供应体系。

　　大众始终未能在中国建立起零部件配套体系，南北大众的关键零部件几乎全部从德国本土进口，这让大众获利不菲——据称，每年向中国销售进口零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30%以上。但另一方面却也给大众带来了诸多隐患。最直接的例子是：由于2003年欧元升值，零部件进口使大众损失惨重，仅在汇率上的直接损失就高达数亿欧元。如果大众利用领先竞争对手10年的时间在华建立零部件配套体系，那时竞争对手再进入中国时将面临怎样高的门槛和竞争压力？可惜这一先发优势竞被大众白白给浪费掉。

　　居高不下的成本使价格缺乏竞争力，规模优势未能转化为成本优势，这一点大众已经吃到了苦头。在2004年上海大众与上海通用争夺销量第一的宝座时，上海大众内部人士叫苦说，论降价，上海大众根本降不过上海通用，上海大众单车利润已经很薄，而上海通用每辆车则还有几万元的赢利空间。　　

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