治重症用猛药

　　当前，大众正在进行其有史以来的最大一场手术，试图力挽在华节节败退的市场局面，借助对营销模式和营销思路全方位的转换，全面提升大众的营销体系能力和竞争能力。

　　严峻的现实再容不得这位昔日霸主有片刻闲暇重温往日的辉煌，痛定思痛后大众再度出击，甩出一张张令人精神振奋的好牌，意在全面振兴中国业务，并摆出三年内收复失地的决心。

　　● 决策本土化转变。

　　傲慢的德国大众终于意识到了本地决策权的重要性。20多年来，德国大众第一次真正把中国事务的许多权力放在了中国本土。2005年元月27日，该公司中国中心成立。大众负责中国事务的集团副总裁魏智博说，“出于对中国市场重要性的考虑，大众汽车将管理中国业务职能从德国总部转移到北京，大众汽车中国中心应当成为一个名副其实的职能中心。”

　　一个被公认的软肋，是大众中国的权利过多地集中在德国总部，管理层水土不服。特别是近两年，远程遥控更难以应付千变万化的中国车市。

　　可喜的是，2005年大众中国的决策管理层中出现了三张黄皮肤的面孔。他们分别是，由前罗兰贝格中国“汽车行业中心”咨询业务创始人许健主管战略与集团发展；原北京吉普汽车有限公司销售市场部的总经理苏伟铭主管销售与市场；前北京现代常务副总经理郭谦则任生产优化技术部总监一职。

　　一向重用德国人的大众终于低头说，大众在中国中期的目标是让本地的管理力量取代目前来自集团总部的员工。

　　从组织权力到人事架构，大众被迫全面屈服于本土化。这显然是一个信号——经过20年的实践证明，跨国公司本土化的决策和本土化的人才使用是必要的。

　　对于那些目前仍然把权力集中于总部以及使用总部而非本土化人才的汽车企业来说，当他们看到大众的时候，应该有些启发。

　　更令人欣喜的是，在产品的开发方面，德国人似乎终于不那么古板，开始放下架子与中方合作伙伴有了合作。据了解，大众方面正在与一汽方面进行合作，准备在一汽大众推出新车，使用新的合资品牌。新车将体现合资双方的智慧，不再是完全由德国人掌握话语权。

　　● 削减成本已经成为大众全球的首要任务，在中国，削减成本的关键在于其本土化的决心和行动。

　　如前所述，大众合资厂面临的成本压力始于零配件供应价格的居高不下。这样，如何在保证供应商利益和降低零配件价格两方面平衡，实在分外关键。

　　目前大众已经开始大力开展本土化，目的当然是降低成本。据悉，一汽大众计划2005年削减成本30亿元。为达此目标，一汽大众将在国内外包更多零部件。　

　　继大众一汽发动机厂在华奠基后，大众近期又启动了另一降低成本、加快国产化的战略——建立中国中心实验室。该实验室的投入使用，使许多迄今为止需要在德国总部完成的材料检验工作移至北京进行，从而大大简化并加快了大众采用国产材料生产的零部件的认证流程。　

　　在大众的中国战略中，南北大众的相互独立运行一直是其成本居高不下的症结所在。作为国有企业的一汽大众和上海大众，其管理费用之高也让人咋舌。范安德的难题是，不能直接插手一汽大众和上海大众的管理。因此，能否真正降低成本将是未来大众中国市场保卫战的关键。

　　很显然，为了适应快速变化的中国市场，大众正加大决策、组织等方面的本土化力度。但与一开始就致力于本土化的通用汽车相比，大众的这个转变似乎有点晚了。

　　●调整营销思路，基于全新的市场环境和竞争态势，通过对营销思路和营销模式的全方位转换，达到全面提升体系能力和竞争力的目的，以期更好地满足消费者需求。

　　近几年来大众系在中国盛极而衰，不以客户为中心的营销体系正是病根所在。为提升其市场份额，塑造明晰的品牌形象，大众开始对其营销系统进行变革。

　　熟悉一汽大众的人都知道，九个大区的设置实行了相当长一段时间。随着市场的变化，一些区域出现人浮于事的情况，而另一些区域则人手不够。针对此种情况，今年3月，一汽大众对区域和区域经理的职责进行了重新的细分。

　　同时，一汽大从加强了终端价格管理。一汽大众将原有市场指导价调整为终端市场零售价，建立一个更为透明、公开、统一的价格体系，而且实行全国统一体制，换句话说，以前经销商在厂家的指导价下，可以有比较大的价格浮动，现在这种浮动空间基本没有，或者很小，这就意味着终端销售价格变“刚性”了。

　　而上海大众的营销体系的革新则在去年3月份就开始了。2005年3月，上海大众开始了营销体系的扁平化改革，将原来的24个分销中心变为12个，直接划归销售部管辖；每个分销中心统管市场、销售、售后和网络服务。

　　2005年10月，上海大众率先推出国内首个大服务品牌“Techcare”，将销售服务、售后服务、二手车业务、汽车金融、辅件业务和俱乐部6大支柱整合在同一平台下。同时，将产品调研科、客户服务科、品牌策略科、市场调研科整合到市场部，加上与经销商互动科，新市场部下面有5个科。这一变化带来的直接作用就是，让市场信息更快地从肠子(各部门)反应到大脑(决策机构)，从而大大减少了决策的时间。

　　对外，上海大众营销体系的变化体现在经销商渠道管理上。2005年3月，上海大众率先宣布，以后不会向经销商压库，由以前从经销商的销售转为对最终用户的销售。

　　上海大众制订了详细的经销商考核体系，其依据是顾客满意度调查、销售完成情况、硬件规划等。如经销商连续获得2次黄牌，即被淘汰。2004年大连经销商会议上，上海大众第一次淘汰了近10家不能达标的经销商；2005年淘汰了20家经销商。

　　●推出新品战略，在新的产品定位中，对南北大众的功能进行重新定位。　　

　　中国市场的主导力量正由公、商务车逐步向私人用车过渡，而南、北大众此前的主力车型都是商用车。为了改变其产品线单一的现状，2005年10月大众中国开始重修“出师表”：宣布了新一轮发展战略：加快新品开发，加大市场开拓力度，在未来4年内，大众要把10至12个全新车型投放到中国市场，作为大众在中国复兴的撒手锏。

　　最新一款产品将由上海大众在去年11月初投放市场，就是PASSAT领驭；另外一个车型是将于2007年开始生产的斯柯达品牌。

　　为了使南北大众的产品不“自相残杀”，一汽大众生产的帕萨特B6将不会沿用帕萨特的名字，目前新名字还没确定。

　　更重要的是，在大众最新的产品定位中，一汽大众和上海大众的功能已经有了重新定位，即一汽大众未来将生产时尚型和精英型的车型，而上海大众的定位是经典型和典雅型的车型。其意思是说，一汽大众将生产高端车型，上海大众将生产大众化的车型。

　　●加强南北大众沟通，合则两利，分则相残。

　　大众不能创造一个一体化的全国性分销网络是它的资本博弈失策之一。尽管无可厚非，但这对于两个南北大众的各行其是，对今天的企业的新品推出以及未来发展显然没有好处。

　　在范安德上任之初，就有专家分析认为，范安德振兴大众中国首先需要解决的两大问题之一是整合南北大众的分歧。

　　1998年上汽与通用合作给了大众一个很深刻的教训，从那时起大众就开始了其在华业务的整合，先后成立了研发中心、上海大众汽车销售有限公司（结束了上海大众只管生产、不管销售的历史）等。

　　去年8月份的上海大众的“飓风行动”并没有得到一汽大众的跟进，立即引起市场的质疑。显然是因为南北大众没有进行沟通好而导致的结果。在今年3月份一汽大众的降价之前已与上海大众进行过沟通。

　　大众目前的重组主要基于价值链两端，整合两家公司的销售体系和采购体系。大众面临的真正问题是将两股力量合起来，但两家合资公司实力相当、难分伯仲，且又都是大众竞争对手的核心合作伙伴。

　　大众在中国的20年，天长日久的浸淫使它不可避免地沾染了国有企业的一些弊病，现在，大众正在回归，从沾染的计划经济观念向原有的市场经济观念回归，从温和保守向积极主动回归，从“温水中的青蛙”向“血腥的狼性”回归。

　　原载：《销售与市场》战略版　　　　

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