（二）行业的演进催生发展战略的分化　　

　　05年是空调行业竞争形态与消费形态演进与变迁的分水岭，这也决定了各空调厂家发展战略的分化，进而决定和推动了品牌策略的根本性创新。

　　那么06年空调行业一线品牌和二线品牌应该采取怎样的发展战略和品牌策略呢？暂且不谈，我们先看看成功企业是如何处理这个节骨眼上的难题的。

　　对于一线品牌，宝洁的成功案例最有借鉴意义，提到宝洁，最为人称道的是它的多品牌战略。上世纪70年代，宝洁也遇到今天空调行业所面临的市场成长瓶颈的难题，销售难有突破性增长，而且随着竞争的加剧，成本大幅的增长，利润逐步降低，开始时赢利的产品变成了亏损。

　　面对消费者逐渐多元化的消费需求，宝洁开始大力推出多品牌策略，分别针对不同的细分市场，各品牌更加匹配该群体消费需求，从而以更加关心消费者的姿态获得消费者的深信不疑，从而巩固了自己的强势地位，并在销售上取得实质性的突破。　　

　　而对于二三线品牌，星巴克的成功经验给他们的发展战略提供了范本。20世纪80年代，美国咖啡市场，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买，结果是造成行业低增长及利润微薄，这与今天的空调行业竞争格局如出一辙。

　　星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，其市场竞争的实质不是去切割竞争对手的市场份额，而是通过营销创新去开发另外与众不同的市场空间，因为前者是在有限的市场空间内互相争夺，不管最后花落谁家，只会是更加恶化僧多粥少的格局，而后者是通过产品概念创新，拉动整个行业的成长，从而获得跻身、甚至发展的广阔市场空间。

　　星巴克为咖啡注入一些情感因素，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体验”，星巴克也因体验营销而为业内所称道，而其实质通过重塑产品概念而引导新的需求。

　　星巴克无需借助广告，便实现了5倍于行业平均利润的奇迹；甚至星巴克的目标群体可以完全与麦氏、雀巢的目标消费群体相重叠，但是星巴克既不与麦氏、雀巢形成直接竞争关系，甚至不形成替代关系，尽管物质载体一样，但产品概念完全不一样。　　

　　（三）空调品牌战略，到底是错位，还是缺位？　　

　　如果说宝洁从单一品牌向多品牌策略是一次小裂变，那么星巴克品牌则经历了行业的大裂变，从蓝海战略的“超越产业竞争，开创全新市场”核心理念角度来看，星巴克的品牌裂变才是真正的蓝海战略。

　　而在空调行业，最近最引人注目的就是格力的所谓的“蓝海战略”－Q3品质生活新主张(即Quality的三次方)，美的提出了美的Q3新主张，尽管美的在为消费者创造更多的服务附加值（SVA: service value added）下了些功夫，但是这些做法无非还是新瓶装旧酒，其实没有任何实质性创新，只是价格战的另类变形。

　　不仅如此，什么体验营销、情感营销、服务营销等等，对于空调行业的现状来说，充其量只是营销过程中的“添加剂”而已，有了，也会是昙花一现，但决不会对行业的竞争格局以及行业的演进产生实质性的影响和推进，而且，显然没有照顾到或考虑到行业发展的内在规律。当然也不可能成为营销的主流。

　　其实，美的是为了实现从销售导向向效益导向的战略转型，如果是这样的话，美的将会放弃市场占有率指标，而很有可能沦为第三、第四、甚至更后，再加上在产品上没有实质性的创新，从逻辑上讲，美的将会沦为市场前三名之后的跟随者，那么，美的的效益会如何改善？更何况，空调行业还是在多多少少靠规模在吃饭。

　　从行业演进和消费者需求形态的角度来看，宝洁早在上世纪70年代，通过对大量的行业的数据进行研究得出结论：单一品牌在激烈的市场竞争的环境下，市场占有率很难超过30%，而跨行业的多元化，成功的机率也不到5%。在一定程度上，更加印证了在此阶段，蓝海战略不应该是美的营销战略的核心。同时，宝洁的多品牌的市场渗透思路对一线品牌的借鉴意义也可见一斑。　　

　　在空调行业，供过于求的局面已是不争的事实，要为整个行业“松绑”，最关键的是各企业、或者是部分企业要摆脱“内讧式”的同质化竞争，通过诸如星巴克式的延伸产品概念来扩大消费者需求，以致在行业的层面上扩大消费总需求，星巴克既可以看作是一个全新的行业，但同时从上游供应商来看，它与传统的咖啡生产商共有咖啡豆的供应链条，星巴克模式实质上是在产业链的末端进行裂变，而扩大整个咖啡行业的需求。

　　一线品牌更多的将会把主力放在深度渗透市场的策略方面，以捍卫其领导地位，但是一味捍卫自己的尊位，很有可能会随着原行业沦为传统行业而越陷越深，以致不能自拔，故而一线品牌也会不遗余力来留意真正的蓝海战略机会，但是没有二三线品牌那么迫切，而寻找蓝海战略将会是二三线品牌最后的机会，当然也是成为一个新行业领导企业的希望。

　　总而言之，行业的需求问题不解决，供求关系的经济规律就会决定行业的竞争性质。　　

　　顺着这样的思路，澳柯玛空调似乎已经找到了感觉，澳柯玛集团推出的形状或像大衣柜或像庞大落地钟的木质空调则独辟蹊径，寻求差异化发展，且不说，澳柯玛的差异化创新对消费者有多大吸引力，至少澳柯玛抓住了行业演进和消费形态变迁的内在规律，同时它也表明澳柯玛在积极的探索和尝试，赋予产品装饰家居的新功能，以跳出同质化竞争的漩涡，一旦找到真正的蓝海，定能食得开拓市场的头啖汤。　　

　　有人质疑，为什么手机中有400－4000的价格差，空调不可以有？为什么服装中可以用品牌、品味为基础形成产品区隔，空调不可以有？在核心技术几乎完全国产化的今天，为什么国有空调不能占据高端市场？

　　现在看来，问题再简单不过了，空调企业还处在全力提升行业集中度的惯性当中，一时还刹不住车，来准备如何步入空调的异质化竞争时代，以致一线品牌的市场渗透品牌战略的错位，和二三线品牌的蓝海战略的缺位。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： noah59@16.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共3篇)

空调行业自建终端，温柔的陷阱 （2006-03-01, 中国营销传播网，作者：华锐咨询） 2006中国家电业发展六大趋势 （2006-01-09, 中国营销传播网，作者：庞亚辉） 2006空调行业几大猜想 （2005-09-29, 中国营销传播网，作者：沈小华）