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经销商整合：06年渠道最热的大商机 2006年，大商机在哪里？ 2006年，快速消费品行业越来越热闹，白酒高端产品越来越多，特色啤酒层出不穷，海外葡萄酒“蝗虫入境”，新兴黄酒各领风骚…… 但对于经销商们来说，什么才是更好的商机？什么才是更大的商机？什么才是更有“钱途”的商机？ 06年渠道最热的大商机？这个商机有多大？又有多热？ 是100万？1000万？1亿？100亿？还是上千亿？ 对于经销商们来说，生意做到1000万不难，难的是怎么做到上亿。100亿，上千亿，对于普通经销商们来说，完全是天方夜谭。 这就是我们在这里想要讨论的话题：营业额能超过100亿元吗？营业额能超过1000亿元吗？用什么超过？怎么超过，什么时候超过？ “这不可能！在中国的渠道，这不可能！”很多人都这样告诉我。但我不这样认为！ 日本的流通业巨子——三菱商社2005年的营业额是1400亿美元，折合人民币11200亿元。如果讲它的发展时间，远比中国的批发企业要长，至少它能从第二次世界大战以后算起。而我们批发领域，最长的营业时间也不过是从改革开放以后算起。所以，对于中国批发领域的企业来说，无论是管理经验的积累，还是生意扩张的实践，与国外成熟批发企业完全不能比。 就拿一个最简单的数据来说，三菱商社的人均年营业额是500万美元，在中国这样的标准没有哪个企业可以达到。 但是与这些庞然大物相比，我们最大的优势是我们站在中国——这个发展速度飞快，机遇满地的国度。 所以我们唯一能超越他们的将是我们的发展速度。只要模式正确，我们甚至可以有一年100%以上的发展速度。 那什么能带给我们，超常规的发展速度？ 整合！ 整合，一个成功的整合，带来的利益是空前巨大，绝对能超越你的想象。像专门从事电梯平面媒体的框架传媒，在短短的1年时间里，完成了8家同类公司的整合，公司资本整合前3200万元，整合中追加2400万元的整合借款，在短短1年时间里，公司资产增值近100倍，2006年2月公司市值约28亿元人民币。 你能想象吗？ 1年100倍的财富狂奔！除了整合，什么力量能够做大如此巨大的财富膨胀！ 一个低集中度领域，整合是扩张的捷径，整合是发展的机遇，整合是降低风险的平台！ 在中国，渠道的集中度最低，远低于制造业！ 所以，经销商整合，机会巨大！ 模式才是实现商机最重要的！ 经销商整合！ 这是一个刚刚兴起不久的话题！前不久，我们在《新食品》杂志和多个精英经销商论坛上发表的《从联合到整合——经销商通往未来的新路径》，引起了广泛的关注。 很多对于未来发展方向处于迷茫的经销商和商业领域工作者们，对于这个话题产生了浓厚的兴趣。其中更有不少经销商更是在这个话题的延伸下，思考未来的一些做法与方向，与我们共同探讨，如吉林某经销商认为“经销商的品牌化发展是必然的方向”，贵州某经销商认为“开放的心态很重要”，这是做大的基础…… 在这里，笔者对“经销商整合”下的商机，做一些更进一步的补充和阐述。 其实，经销商整合早有了萌芽。 糖酒会上不少经销商都能拉起一帮“哥们兄弟”，联合接一个产品。但这种联合往往并不能持久。一次不满意的利益分配，一次不满意的市场冲突，一次不满意的市场操作，就有可能使这样的联合土崩瓦解。 这些萌芽为何无法长成“参天大树”呢？这值得我们关注与深思！ 就我们看来，最本质的原因在于他们没有模式。以“亲情、义气”聚合在一起的方式，在残酷的商业竞争面前，都是“脆弱”的。 所以关键的关键就是要有“模式”整合，要用“模式”整合。 毫无疑问，现在是一个竞争已经白热化的时代！但同时，现在又是一个“英雄辈出”的时代！“王侯将相本无种！”，这是我们这个时代，最生动描绘！ 事实上，中国现在的富豪都是“趁势而起”的“陈胜吴广”，目前中国还不具备向欧洲、美国那样拥有庞大的“财富世家”。 最近，回头看一些成功者的轨迹，笔者发现“1999年”，是一个巨大的“龙门”：1999年，乳品行业巨魁——蒙牛悄无声息地在呼和浩特成立；1999年，中国首富黄光裕第一次率领国美跨出北京，在天津开店；1999年，医药流通行业的超级航母——九州通刚在湖北布局……这样的企业的确不少！ 现在，我们听到了太多的声音说：生意越来越难做了，钱没有以前好赚了！真的是这样吗？ 我们反思一个问题：是1999年的机遇更好吗？还是他们找到了“模式”？ 任何时候都充满了竞争！中国在20世纪90年代以后，就逐步进入商品过剩的时代。只有在一片纷繁复杂的市场环境中，看到与众不同的商机，用“打穿一切”的模式，你才有可能抓住“新商机”、逮住“大商机”。 “蒙牛”成立的时候，它的旁边是巨无霸“伊利”，但它看到了“醇厚浓香”是消费者认识牛奶最直接的途径，所以蒙牛牛奶一直以来就特别“醇厚”。这种直观感受大大降低了其消费者沟通的难度和成本。这是以产品模式取胜的成功之道，更可贵的是在这种成功之后，其对市场节奏的把握，使得蒙牛从产品模式逐步转向可以更长久经营的品牌模式，从“为内蒙古喝彩”、“请到大草原来”，再到“神五公关”和“超女赞助”，无疑不体现了其卓越的发展智慧。它是典型的制造商“整合智慧！” 先用产品整合，再用品牌整合，这是蒙牛高速发展的“秘籍”！ “国美”更是精彩，跨出北京之前，国美已经“十年磨一剑”，国美的开店管理手册已经数易其稿。而当其踏出北京之后，首先遇到的就是本地商场的联合抵制，随后又遭遇大供应商的“联盟”，但都被国美一一化解。他化解的途径绝非我们所看到那样简单——天天平价——让老百姓实惠。它是典型零售商整合案例，整合的是产品组合，炒作的是“天天平价”的印象并创造高回转，同时用“黑家电”吸引人气用“白家电”和“小家电”提高利润。于是国美赚到了巨大的现金流和利润。有人说国美这样的家电卖场牺牲的是毛利，这样做太累。错了，国美的毛利水平“大大地高”，因为国美每次周转的毛利约8％，但一年周转18次，因此资金毛利水平是一年144%，有谁敢说国美还是低毛利？事实上，只是从产品组合上，来看国美的整合，还是不够的！要从“政策、服务”等创造额外边际利润的手段上来看，国美对制造商的整合：通过“直供机”，国美得到了市场供应的最低价；通过推出的“彩虹服务”，国美把售后服务等内容转化为“无忧”、“个性”、“亲情”三大服务，实现服务的产品化，加强消费者对国美的美誉度，更加强与制造商之间讨价还价的筹码；通过收购哈尔滨某制造商，国美迅速占据了黑龙江地区80%以上家电零售份额；通过与某国家级研究中心的合作，国美制定某些领域的产品标准；通过每年举办峰会，国美引导某些产品的流行趋势，并以“战略协同、合作致胜、共存共荣”的观点与制造商集中沟通、集中谈判…… 用“零售人气整合”模式，做大“人气”，做强“三要——要产品、要政策、要服务”，从而整合制造商和消费者，这才是“国美”奇迹的“本质”！ “九州通”也独辟蹊径，在医药商业领域，在传统思维都在关注“医院营销”的时候，九州通用“快批”模式迅速发展。它的成功与“国美”有类似之处，但又有不同，因为它是“流通商”，但本质上它是用3%的毛利率为武器，迅速打动OTC领域的二三线城市的批发商、零售商和私营医院。它的利害在于“一站式购齐”服务（因为方便）和“快批模式”（因为便宜）打动采购商。所以它的一年流转达到了15次，资金毛利率达到了45%一年。短短6年里，它的营业额从原来的2亿元，已经达到了110亿元。 从“九州通”的成功，我们看到的是“成本整合模式”的威力，即用“物流成本+采购成本”的整合模式，以实现“快批”模式的运转。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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