导入期的营销模式

　　导入期的市场的主要特征：产品销量低，增长缓慢，消费者对此产品的认知度低，分销渠道很有限，扩散的范围很小。推广和宣传的费用大，利润几乎不存在。

　　导入期的营销模式特征：宣传和推广是导入期的营销模式的核心。宣传和推广的形式多种多样，活动丰富多彩，只要能增加宣传和推广效果的活动，能增加这条价值链上价值的活动，都是导入期营销模式的组成部分。在进行宣传或推广时，可以利用整合传播的方式，报纸、专业杂志、电视、网络、直接邮寄、人员推销、楼宇电视等，企业在宣传时要量力而行，不能给企业造成太大的经济压力，防止“秦池”发生。宣传和推广需要大量人力、物力、财力的支撑，会消耗企业的很多资源，同时需要企业各部门之间的密切配合。

　　产品在导入期，企业的任务是让消费者认知产品，了解产品的核心功能和用途，此时的营销模式是保证一般产品在市场上成为声誉产品的基础，是推动一般产品的进一步发展的动力。　

　　领先法则告诉我们，首先产生出来的产品不如首先进入市场，首先进入市场的产品不如进入消费者脑海。当企业最先把自己的产品推广成功，那么他的产品就变成了领导者的声誉产品，它的获利和地位要远远高于挑战者和跟随者的。导入期的产品也可能先行不优势，因为它投入的资源很大，成本很高，如果产品存在缺陷而不被消费者认可，或是推广不能持续投入，那么后来者也可能超过先行者，因为后来者总结前者的经验教训。

　　康师傅进入方便面行业，在产品导入市场时采用了正确有效的营销模式，其模式的核心是产品创新、广告突破。当时内地的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：内地人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到内地消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元人民币。　

　　与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。1992年，当国内企业还没有很强的广告意识，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。

　　康师傅通过产品创新和广告突破的模式，持续资源的投入把 “红烧牛肉面”打造成了企业的声誉产品，获得了大量的利润。

　　当出现产品的销量快速升高，消费者对该产品的认知度增加时，说明导入期的任务已经基本结束，产品要进入快速成长期，此时我们以宣传和推广为主的营销模式就要改变，以适合打造声誉产品发展的需要。当产品进入成长期时，企业就需要成长期的营销模式。　　

　　成长期的营销模式　

　　成长期市场的主要特征：成长阶段的标志是销量迅速增长。早期采用者开始喜欢该产品，其他消费者开始跟随。由于大规模的生产和利润的吸引，新的竞争者进入市场，他们通过大规模生产来提高吸引力和利润，他们引进新产品的特点和扩大分销连锁的数量。

　　成长期营销模式的主要特征：成长期的营销模式主要在于细分市场，拓展通路。迅速地拓展网络渠道，大力发展二级甚至三级经销商，使通路进一步的下沉，对区域市场进行细分拓展，也可以直接的掌控终端，包括：大卖场、连锁超市、便利店、杂货店以及交通口岸、学校、宾馆、娱乐场所等，使自己的产品能够随处可见，随手可得。

　　声誉产品和与之相匹配营销模式是不可分割的，相辅相成的，只有将两者完美结合，才能促使企业的持续发展。

　　娃哈哈是民营企业的佼佼者，非常可乐一直是市场的跟随者，然而非常可乐却是娃哈哈的声誉产品，它有自己的卖点，是中国人自己的可乐。娃哈哈之所以成功的打造了非常可乐这一声誉产品，关键在于其联销体的营销模式。娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。大家都能赚钱，利益互动，形成一条稳定的价值链，很快就促使娃哈哈飞速发展。当然如果娃哈哈的产品不行，或者说没有声誉产品，就不可能那么稳定的厂商关系，更谈不上联销体的营销模式。

　　产品出于成长期时，企业发展需要投入的资源和精力很大，所以一定要做好资源和合理调度、分配。如果自身的资源有限，就要想法借助外力，形成战略联盟，加强合作来促使声誉产品的打造和企业的快速发展。

　　上海永乐电器通过战略联盟与摩托罗拉V8068手机和上海联通CDMA，创新了自己的营销模式，带来大量利润，同时塑造了两个声誉产品，一个摩托罗拉V8068，一个CDMA。

　　2002年6月，上海永乐电器，为了寻求家电销售新的利润点，积极探索各种零售资源的整合和有效利用，创造新的营销模式。与此同时，上海联通的CDMA网络虽然已全面铺通，但原定全年发展700万CDMA用户的目标，半年内仅完成100余万，市场毫无起色。如何才能使自己的CDMA发展成声誉产品是上海联通的主要问题。而此时的上海仓库内有V8068（零售价1980元）十几万台，如此大的库存压力使其一筹莫展。 面对当时的市场状况，上海永乐以其敏锐的触觉，洞察到新的商机已现，于是快速利用联通与摩托罗拉两家的市场压力和需求，一次性买断摩托罗拉V8068（价格下降到每台1000元，另摩托罗拉提供每台促销费200元）并捆绑联通CDMA网络（免两年月租费共1200元），同时上海永乐进行销售贴补从而实现三者利益资源整合。经过周密准备，于7月12日， V8068（原来1980元）以799元的零售价，免两年联通月租，正式在上海市区永乐15个门店上市。当天销售3000多台，10天2万台销售一空，面对如此火爆的销售形势，三家继续推动市场，扩大战果，实现了合作共赢，最终各家皆大欢喜。2003年开始，永乐每年自联通赚取的话费分成就超过了１亿元。

　　这就是通过战略联盟来创新营销模式的威力，既为上海联通打造了声誉产品CDMA，又为摩托罗拉打造了声誉产品V8068，又给永乐自己带来大量的利润。只要善于顺时而变，因时制宜，适时改变营销模式，就能捕捉到商机。

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