避免低价套死

　　将客户价值加入定价方程式中已使如“音霸之家”娱乐集团这样的公司从与大宗零售商的低价竞争中摆脱出来。

　　消费者电子连锁店的首席品牌官马克·理查德森认为∶“Sunday circulars所做的一切就是鼓励价格比较。在这种竞争中，只有大企业才能获胜，因为谁都可以涉足这些低端产品。建立客户关系和忠诚度不能靠这种方法。”

　　“音霸之家”已将其营销广告词转向更为强调生活方式而非低廉的价格，并采用其购买数据作为其拓展战略的一部分，将客户关系由销售延伸至运送服务、安装及定期调整。它与生产厂家谈判以拿到一些独特的品牌或产品组合，从而使其产品目录与大宗零售商截然不同。

　　这种战略已帮助“音霸之家”的价格定位低于Best Buy（家用电气零售商）、Circuit City（美国最大的家用电器及数码产品零售商）及类似连锁企业的惊人低价，但它仍避免不了将价格作为竞争工具。商店经理有权调整特定商品的价格。1933年开始，“音霸之家”已推行自动价格保护计划以更好地扶持它的产品—这个计划要求“音霸之家”的研究人员搜索竞争对手的价格，如果他们发现在30天之内出现更低的购买价格，“音霸之家”会自动将差额归还给消费者。

　　了解了谁要买什么，他们为什么买之后，公司日渐发现对特定消费群体的产品他们能够提供更具竞争力的价格。

　　例如，DemandTec的消费需求管理软件可通过对销售、利润及销售量进行详细精确的预测，从而更准确地帮助公司调整价格、折扣、减价和促销。Fishback说，通过收集购买数据并将其与各种假设情况相比较，公司便能确定特定商店中、甚至这些商店内特定产品中价格变化的影响。

　　他补充说，这些预测会更有效地帮助营销主管将目标对准最可能推动销售的地区和产品进行促销投资。

　　以采用DemandTec软件测试婴儿产品新定价战略的零售连锁店为例。婴儿食品和尿布的价格竞争非常激烈，但该类产品产生的利润却位居公司榜首。采用DemandTec的预测工具，公司高层管理者意识到，所有婴儿产品全面减价并不会刺激商店的销售。

　　相反，预测显示，只对婴儿食品减价—对连锁店而言这类产品利润低、用量小—肯定能影响、带动其他婴儿产品的销售。结果果然凑效∶婴儿食品每单位销售增长14％，一次性尿布销售则增长10%—足以抵消婴儿食品的利润损失。

　　打折和减价也许是有效管理定价的最复杂因素。新产品的投放通常以大量的调查为基础，因此现有产品的减价就“易于情绪化”， APC公司的戴维斯说，“公司把减价当作一种防御性机动策略。这种策略会置行业于死地，因为它们开始容易而停下来就难了。”

　　作为电源保护市场的领头羊，APC完全了解竞争对手希望通过发动价格战窃取市场份额的企图。公司尽量不与应战，而是通过采用大范围模型和数据分析工具—以及对购买者和渠道合作伙伴进行定期调查，对竞争对手加以研究和职员反馈—使其价格保持协调一致。

　　戴维斯说∶“通常，我们会系统地考虑整个制造过程、短期节省与大量占有市场的有效性。显然，市场份额越高，减价造成损失的可能性越大。”

　　他补充说，若将价格降至更低，或许能从竞争者手中夺取份额，但可能将整个产品线的价格拖垮。

　　迄今为止，APC已结合采用Cognos （世界上最大的业务智能软件制造商）和Oracle应用软件进行内部定价管理，并通过将客户数据库与从第三方所购数据流信息整合来围绕销售、定价弹性等做趋势分析。内部分析团队则采用任何适当的工具对专项报告和分析进行管理。

　　很多公司仍然采用专项报告和直觉相结合之类的办法来管理定价。可以理解，很多公司对于庞大的技术投资很谨慎。他们更喜欢避开任何技术公司或服务提供商，虽然这些提供商承诺为他们解决长期存在的问题（如定价等），但他们对CRM和ERP系统的大量投资是否能产生回报表示怀疑。

　　不过同时，很多公司对现行的定价策略也很不满意，他们知道需要改进的空间还很大。Acorn公司的海特说∶“我们的很多客户在设法自己用软件—或许采用Excel或第三方应用软件—在碰壁之后或发现太难管理之后，才想到来找我们解决。”

　　支持者指出，对价格优化软件和服务进行投资的魅力在于清楚明了的ROI。高层主管可以迅速了解减价是否奏效。

　　Zilliant公司的沃诺克说∶“这方面的投资回报是绝对稳定可靠的。6个月内，你便会看到总利润是否比你刚开始的时候更好。”

　　（黄邦艳 译）

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