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一个FMCG营销人员的真实成长历程 7 上页：第 1 页 转移战场 三个月之后，原先带我的师姐因表现出色，被调至负责商场客户，我因表现颇佳，主管安排我接她的区域。经过前人的用心，这个区域市场基础好，业绩占比大，属于公司的A级区域。似乎是如鱼得水，我很快找到了感觉，凭着我不认输的信念，我的绩效表现崭露头角。我的座位从离主管最远的一端逐步往前移，四个月之后我的座位安排在主管的旁边。这个时候主管让我协助追踪一些日常的报表，我把这些事情做得有声有色，成了主管的得力助手。做销售的人都知道快速消品的业务人员流动率高，身边的同事换了一茬又一茬，我带的新人一个接着一个，不知不觉我成了老业务。同事之间会有明争暗斗的较量，我不敢有丝毫的松懈，依旧保持最初的用心。在付出和收获之间的平衡下，我顺顺利利过了一年，从一个业务新手转变成了业务老手，摩托罗拉传呼机也换成了爱立信手机，对自己的职业定位开始有了一个雏形。 2001年7月，公司试行不分通路（除了KA）的划区经营方式，业务员负责自己区域的所有传统通路客户。公司为了激励业务人员尽快适应新的通路经营模式，制定了一系列的激励机制。我失去了原先的优势，暗下决心必须在新的环境下亮出自己。我的客户只是增加了批发和学校点，只要把这两部分客户把握好，很容易出绩效。于是我重点向这两类客户下工夫。凭着一年的业务经验和对市场的敏感度，我很快把区域内的批发和校点经营得相当出色，其中有两所销量可观的省级重点中学变成了我的天然专卖点。公司销售之星的榜上屡屡挂上我的大名，按照马斯洛需求层次理论，当时的我已经有相当的成就感。 成长中的挫折 就在我春风得意的时候，省级经理找我谈了次话。经理是个台湾人，带着浓厚的台湾腔。我费了很大的心思才听清楚他说的内容。先是肯定了我近来的成绩，然后说了一番好钢要用在刀刃上之类的话。我意识到我很快会被调动。几天之后，离2002年的春节只剩两个星期，公司的一纸调令让我去负责省边界上的一个县级市。 我依依不舍地收拾行装，告别待了六年的城市，开始我工作历程的第一次远征。经过7个多小时的车行颠簸，我疲惫不堪到达了A市。迎接我的是立马要走人的业务代表和两个茫然不知所为的驻地业务员。我知道我接到一个汤手的山芋了。 办事处一派败军撤退后的景象，经销商三个月没有进货，近半仓的产品快过期。这样的现状让我不知从何整饬。陌生的市场和新的业务操作规程，着实让我晕忽了一阵。痛定思痛之后，我决定从两名驻地业务员和经销商入手。两名驻地业务在A市待了近一年，对当地市场有很深的了解，原本也是比较肯干的，只是近几个月由于种种原因A市的业绩一落千丈，加上业务代一心想着离职，使得他们没有方向感，工作积极性不高。我跟他们进行促膝交谈，把我的想法和决心和盘托出，并悉心听取了他们的建议。很快他们对我有了信任感。经销商是一个观念很好的人，一直盼望着厂家重新理顺市场。我的到来，给了他很高的期望值。我们讨论了现状，分析出问题点，决定当下的工作重心是处理仓库库存和做好春节这一档饮料的销售。我写了份报告向公司要了一笔处理库存的费用，分公司的经理第一时间批复。经销商看我拿到了资源，也开始行动起来，依靠自己的网络，开始处理库存旧货。另一方面我着手准备春节大支装饮料的促销案。我说服经销商打了一批新货，货一到我们两帮人马迅速展开铺市。由于我们的产品有一定的知名度，加上临近春节，通路的客户大多能接受。很快原先的旧货处理完了，春节促销案也顺利进行，通路客户逐渐回转。经销商忙着进货出货。春节那个月的业绩创了历史新高，同期成长率达到300%。由于离家太远，那年我第一次不在家过年。 经过春节的热卖，A市的大支装饮料越来越畅销，我的业绩达成率在营业所名列前茅，拿的工资也创了一个新高。可好景不长，隔壁省的同类产品很快以超低的价格倒流进A市。通路客户转移进货渠道，价格开始动乱。我向公司寻求解决方案。公司也来人勘察过，但最后给予的定案是：边界市场，纯属产品的正常流通。受冲货的影响，经销商的利润降到了底线，积极性受到了严重的打击，不停地向我抱怨，我想方设法去堵货，可不见效果。 新上任的经理耳闻了边界冲货的重性，办公室的椅子还没坐热，风尘仆仆赶到了A市。我差点没被新任经理这种举动感动得落泪。当晚和经销商酒过三巡之后，经理拍着胸脯对经销商保证这问题立马解决。我原以为这下有救了，可一干人看完了市场回去之后，这事就没了下文。我追踪了好几次，上头的答复只有那句话：在和友厂交涉之中！我无语了！由于经销商和经理有了私交，加上冲货的问题无法解决，我成了他们交情和利益的牺牲品，在2002年的7月，也就是我上任A市业务代表半年之后，我被调离了，接替我的是经销商点名要的邻县的业务代表，据说他们有过很好的配合经历。 痛并坚持着 在读书时就没少听过“天将降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤….”之类的话，在进入工作前也做好了面对一切困难的准备。可这一次的事件还是给我很大的打击。我被调回了省城，离开半年再回到原先的单位，感觉每个人都在用异样的眼光看我，很多人都在猜测我被调回的原因，当时有一个能吹能侃的家伙，拿这事来开刷我，我差点没跟他起冲突。整整两个星期公司没有安排我具体的工作，每天只是让我到市场上了解乳品的资讯（公司准备要销售乳品了）。熬了两周之后，原先的经营部拆成了两个，我被安排在其中一个经营部负责批发通路客户。 原来走过的路我又得再走一遍。想不起是谁说过“成功就是把简单的事重复做好”，我自踏上销售这条路起，就希冀着有成功的一天，也许只是理想着简单的成功。可现状猛烈冲击我的想法，我在无奈中保持着最后一点的信念。 我没了最初的那份激情，但还是努力试着把手头的工作做好。两个月后，由于人员流动过快，加上我的资历也不浅，做得不好也不坏的我，幸运地被派到邻近的一个县级B市任业务代表。 B市的经销商是一个很保守的商人，虽然经销商着好几个名气不小的品牌，但纯粹只能算是一个配送商，手上的产品被经营的不温不火的。刚开始，我努力想让经销商做一些观念的改变，但每一次的沟通几乎是在争吵中结束，还好经销商是个不积怨的人，没有因为彼此观念的不一而影响正常的合作关系。我知道要想在短期之内改变经销商的观念或者是他的经营模式，几乎是不可能的。经销商虽然保守，但不是顽固不化。经过一番思考，我认定要想让经销商改变，必须从改变当前的销售状况。 公司在B市月平均销量在20万左右，以这样的销量和不高的毛利，的确难以再让经销商添人加车。B市是全国百强县，人口有六十万之多，经济发达消费力强，存在的市场空间巨大。市区主要以商超业态存在，传统的批发流通集中在乡镇。由于前期公司经营重心市场放在了市区，乡镇市场基本处于空白。我的突破点瞄准了有四五十万人口的乡镇。 手下有三名驻地业务，我重新安排他们负责的区域。让两个能力较强的业务负责乡镇，另外一个新手负责市区的传统终端客户，市区商超和不多的批发由我掌握。我向公司申请了一辆车，旨在提升乡镇的铺市率。竞争对手在乡镇也相对薄弱，我们的开拓所遇的阻力主要来自于通路客户对厂家的信任度。于是我努力说服了经销商，安排了一名送货工仔协助我们铺市。工仔和通路客户的沟通比起业务员来更有效果，乡镇的能见度逐步提升。两个月之后，乡镇通路的布建基本完成，剩下的就是业务人员的补强和维护了。 由于是外埠单位，公司管理较为宽松，业务人员的日常管理主要是我来主导。我和他们同吃同住，我清楚的知道我的行为将会引导他们的效仿，所以我严以律己，每天一定是在八点之前到经销商处，晚上等到大家都回到经销商处交完了订单，才一起和他们回到住处。在我的带领下，我的小团队和其他公司的外埠单位相比，有非常强的纪律性，不但经销商认可我们，也受到其他公司的人员的钦佩。 在B市待了11个月，市场状况有了明显的改善，业绩从原先的每月二十万成长到了三十几万。但最令我有成就感的是，在我调离之前经销商添了车也招了自己的业务员。也许这只能算是小小的开始，但这样的开始，却给我很大的欣慰。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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