三、全家动手抓“老鼠”——控制隐性成本的方法

　　上文中对于某些隐性成本的控制和解决方法已经做了一些阐述。总体来说，要管理和控制好企业运营过程中的隐性成本，要想全家动手抓“老鼠”，可以从以下三方面入手：

　　1、抓“老鼠”的谋略——树立新的成本观念

　　隐性成本这只大“老鼠”肯定是不好抓的，所以谋略很重要。

　　一是要树立有效成本观念

　　有效成本是相对于无效成本而言的。有效成本是指对于企业价值的增值和利润的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是有意义的成本。无效成本既不是真正意义上的风险投资，也不是真正意义上的“交学费”。如果在企业的管理当中，凡事都用有效成本的标尺来衡量，是否会有助于提升企业的利润呢？当然，这种有效成本观念并非仅用短期眼光来来看待。

　　二要树立未来和全程成本观念

　　任何企业要长期发展，不仅要追求当期收益最大化，还要追求长期收益最大化。不仅要节约当期成本，更要牢固树立“可持续发展”的观念，注重当前行为对今后成本的影响。

　　要将隐性成本控制纳入成本控制范畴，显性成本和隐性成本并重，以预防和减少隐性成本为重点；过去成本和将来成本并重，以控制和降低未来成本为重点。不仅要重视和控制生产成本、销售成本、资本成本等显性成本，而且要重视和控制人力资本、无形资产成本、组织运行成本等隐性成本。确定积极有效的成本控制目标，并制定行之有效的计划，实施成本控制工程。不将已经投入作为成本控制的结束，而要做到事前预测、计划，事中不断检验、调整，事后考核、分析、合理分配结果。在成本管理的操作上，要善于在细微之处下工夫。树立“时时、处处、事事都是成本管理点”的成本管理思想。从而保证长期成本最小化。

　　三要树立全员成本观念

　　各个部门、每个员工都是成本控制者，又都是利益创造者。成本管理不单纯是核算部门的事情，而是企业所有人员的职责，必须逐步实现成本管理由财务部门控制向全员控制的转变。要让团队的所有人明确：不能只追求局部的利益，而是要追求整个组织全局的利益。

　　沃尔玛在成本的管理上可谓“高手”，不但能节省每张纸、每段绳，更是在创始人把“Walton-Mart”简称为“Wal-Mart”的基础上，把“沃尔玛特”进入中国时，进一步简称为“沃尔玛”。区区几个字母的区别，对于庞大的沃尔玛帝国来讲，不知道要节省多少霓虹灯、电气照明、广告牌制作费，节省多少媒体推广费用。

　　2、抓“老鼠”的动作要领——几个措施减少隐性成本

　　关于隐性成本的管理和控制，实际上是两个问题，即：一方面是如何改变隐性成本产生和积累的经济环境的问题，包括体制问题、机制问题、具体规则等层面；另一方面是如何提高管理者的素质和能力的问题，素质是指要让管理者充分意识到，所从事经济活动的目标是指向财富的创造而非财富的占有；能力是指管理者把握和驾驭经济活动对象的能力。两方面的共同提升，才能预防和减少隐性成本，才能使企业在有序状态下良性发展，才有管理者的个人发展空间。

　　1）加强管理队伍建设，提高决策的预见性

　　管理者的决策水平是影响隐性成本的直接因素。记得原来在培训公司的时候，公司引进了一位老师的课程，并把它排进了全年的公开课表，很多会员在听后纷纷表示不满意，有的刚加入的会员立刻就在课后退会，给公司造成很大的经济损失和品牌、形象上的影响。所以之后公司专门成立了一个专家评审团，任何要引进的老师和课程，都必须经过严格的程序化的评审才可以，这表面上是增加了运营的成本，但实际上却避免了更大的决策失误的隐性成本。

　　因此加强管理队伍建设，提高决策的科学化水平，就能在第一时间察觉“老鼠”的动向，这是预防隐性成本的重要内容。

　　2）加强人力资源开发管理

　　1、减少专业结构搭配不合理造成的效率损失；人才层次搭配不合理造成的高才低就浪费、低才高就损失；因人设岗导致的隐性失业。

　　2、避免员工激励失当造成企业员工的积极性受挫甚至流失。

　　有一个朋友，在一家公司做广播节目，由于能力比较强，所以原来和她一起工作的三个助手被老板辞掉了两个。人少了以后工作量明显加大，她的老板一再跟她承诺过一段时间就给她加薪，可一年多过去了还是没有兑现。最后朋友终于忍无可忍辞掉了工作跳槽，因为不相信老板了。而那公司因为她的离开造成节目很长一段时间处于瘫痪，找了两个人来做还没有原来的好，而且两人加起来的薪水还比原来的高，真的是得不偿失。

　　3、重视企业“知识流”管理，实现企业内部的知识资源共享，确保知识资本的不断增值及最大效率发挥。

　　4、建立人才与企业共同发展的机制，加速企业员工能力提升，培育更多具有未来知识竞争的高素质人才。

　　5、重视企业文化建设，改善员工关系。

　　3）建立良好的企业生态系统

　　一个企业在社会网络中畅通无阻，就容易调动和支配更多的社会资源，从而最大限度地发展壮大自己；反之，必然在获取社会资源过程中受到挫折和失败，给自己的成长和发展带来不利影响。因此企业不仅要和作为婆婆的政府部门协调好关系，还要和客户、股东、合作伙伴和竞争对手协调好关系，着眼于建立一个有利于企业自身生存和发展的生态系统，以提高社会资本拥有量，降低经营活动中的隐性成本。

　　四、注意变异的“老鼠”——品牌营销过程中的隐性成本

　　就像动物世界当中会出现变异物种一样，企业中的“老鼠”也在随着时代的发展在变异，出现了以前不曾见过的特点。

　　如今，以市场为龙头，以消费者为根本，以品牌、品质求发展的思路已经为多数企业接受，品牌、销售、利润、渠道、团队的整合营销思想的采纳已经不是新鲜事。然而在品牌整合营销和企业扩张的过程当中会出现一些新问题，成为隐性成本的新的藏身处。

　　1、营销成本重叠，不能有效借势

　　有很多企业为求发展，不断拓展出新产品甚至子品牌并为之不遗余力地推广。但事后发现，在获得产出的同时，自身的投入也有如无底“黑洞”，就会出现开始说的销售巨额增长但利润不变甚至下降的现象。

　　这其实不难理解。一个企业或者一个品牌它的资源是有限的。企业在拓展产品和子品牌的时候如果不能良好的借用先前积累下来的各种资源的优势，而是全都从头来过，当然会造成营销成本的重叠，资源大量浪费。比如开头的案例，该企业本来经过一段时间积累，已经逐渐在目标消费群体当中树立了“心脑血管专家”的形象，但后来拓展的系列与之差距甚远，很难让消费者接受它既是“心脑血管专家”又是“止咳专家”。必然造成在塑造品牌、拓展市场的过程中的大量投入。

　　正面的例子也有，中美史克的在“地球人都知道”的PPA事件之后推出“新康泰克胶囊”。这个名字不仅良好的告知了消费者产品的改进，同时又能巧妙保留原有产品良好的市场认知度和美誉度，使消费者接受起来非常容易。假如当时更新换代的产品没有叫“新康泰克”而是重新起一个名字，会不会有良好的效果呢？可能凭借中美史克的强大实力依然能够塑造起一个新的品牌，但是投入肯定会是“相当的”大。

　　当企业无法透过独一无二的方式为每一个产品、品牌进行定位时，成本就会攀升。通常，自己的这些品牌会在特色、属性或价格方面出现重叠。这些品牌彼此竞争的程度，和它们与竞品之间的竞争程度不相上下，而且最后通常演变为彼此互相吞噬。这样的隐性成本似乎比开始谈的几种更加具有隐蔽性。

　　2、效率低下，不能借用社会资源建设品牌

　　很多企业不满足自己原来开创的几个有利可图但规模不大的产品，盲目扩大产品品牌组合，扩大自己团队规模，追求做“广”而不是做“深”，效率低下。但我们要知道的是，真正的利润是来自“深”的。维持一大群产品、品牌的成本绝对要比维持几个主力产品、品牌来的大。

　　所以，学会借用社会资源来建设品牌是有效的方法。如何利用社会当中的资源性经销商的渠道和终端资源，如何利用有产品无品牌的企业做品牌输出，如何借用竞争对手来塑造自己都是“四两拨千斤”的活儿。

　　3、终端控制力强，威胁大

　　如今是“终端为王”的时代。要想做商超，谁敢惹沃尔玛，家乐福？要做家电，谁能不和国美，苏宁合作？所以在拓展产品系列，丰富品牌组合的时候，如何定位，如何互补很重要，否则，光是高额的进店费和上架费就很头疼。高、中、低端产品组合，渠道良好搭配可以有效降低这方面开销。另外如何提升对商业渠道的影响力是摆在企业面前的很现实的问题，“专业吸引法”、“捆绑法”、“二级法”、“打包法”、“利益差异法”、“多养一法”等等都可借鉴。

　　4、管理难度加大

　　“多品牌”策略需要进行协调，包括从产品创新与包装调整，到经销商关系与零售商促销。大型的品牌组合也需要经常进行价格变动与库存调整，这些工作会消耗大量的管理资源。相应的，做这些工作的人的素质都能达到要求吗？对于这样的问题，很多企业都会回答说：“我们已经做了很多培训和学习”，但实际效果呢？市场当中提供培训资源的有很多，但是有多少是有针对性，跟企业现状吻合的呢？对于肯“量身定做”的，企业怕“手艺”不好，那些“手艺”比较好的又有谁愿意“量身定做”？要找一个好的“裁缝”还真挺难。　　

　　阐述了这么多，其实要想打造持续的赢利能力，八个字：抓住营销，做好管理。品牌整合营销是发展趋势，但关键是“整合”，而不是品牌、销售、利润、渠道、团队，眉毛胡子一把乱抓。

　　管理重在“整”，营销重在“合”！品牌、销售、利润、渠道、团队应该是五位一体共同提升的。管理是分析自身的优势劣势，SWOT，整理出适合企业战略发展的因素，让销售、利润、渠道、团队这四位与品牌相对应搭配，这是“整”。整好了把这些因素“合”起来用到营销上，就不会出现变异的“老鼠”，或者至少是少一些。

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