（2003——2006年：第三个四年）

　　2002年五粮液的第二个创新阶段已经结束，在第三个四年里，如何象前两个四年那样呼风唤雨，遥遥领先？五粮液遇到了前所未有的困惑，自身纵向展遭遇到了新的“瓶颈”，从其年度利税的自身对比中既可看出这一点：2001年比2000年利税增长额为6.09亿元,增长率为27.67%,而2002年比2001年利税增长额却下滑至3.78亿元,增长率仅为13.45%.

　　然而，2002年，泸州老窖再造品牌国窖·1573和全兴的水井坊却以迅雷不及掩耳之势以比五粮剑更价位的定位在局部市场成功导入，市场绩效以比较快的速度成长。突然却并不是偶然，两品牌是在充分的市场调查和综合分析及整合准备到位的前提下才这么势在必得和战果非凡。那么，两品牌能获得成功的市场基础是什么呢？答案很简单。近几年我国人均GDP每年以8%——9%的速度增长，带来了人均收入和消费水平的相应提高，进尔不断引发消费升级，作为场面消费品的白酒，消费升级表现得格外明显。从整个行业发展来看，随着消费者升级，白酒的竞争层面也逐步攀高，进而推动整个行业向高端方发展。整个行业的消费升级加大了人们对高价位产品的需求，而作为奢侈品的高端白酒便首当其冲了。市场机会即刻显现，泸州老窖和全兴窥察到了这一点，于是才有了国窖·1573和水井坊出色的市场再现。五粮液从困惑中惊醒，同时也遇到了非常现实的强势品牌的挑战。五粮液不能观战，必须强势应战，为什么？

　　五粮液知道，三法则市场垄断构架正渐趋形成。所谓三法则，就是在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个，行业的前三名几乎垄断了整个市场，就象之前的“茅五剑”。更何况1994年以来，在中国的高端白酒市场，五浪液的价位和市场力一直处于行业老大的位置：绝对垄断性品牌，没有哪个品牌公开挑战过。两个强强新星品牌的成功推广，就意味着五粮液高端第一的品牌形象和品牌力受到已不仅仅是挑战。更何况高端产品（品牌）是一个白酒企业的形象产品也就是旗舰，旗舰倒了或下滑了，也就意味着该企业的整合力量已被削弱。一个被“斩”了首的企业怎会成为行业巨头呢？

　　品牌再造？没有时间也来不及，五粮液该怎么办？涨价，五粮液前两次涨价都收益匪浅，这次还涨，多么简单！2003年底，在更换三重防伪新包装之后便提价，每瓶100元，一次提价超过30%。结果在没有理顺与经销商关系的前提下，仓促应战，提价幅度偏大的理性的缺失使五粮液的市场出现了强烈的反弹，直接后果是造成随后价格倒挂，一些经销商离去，销量下滑等巨大的负面影响，这种影响可能到2007年才能消除。

　　但是五粮液的老对手茅台却显得涨势强势，应对自然市场表现卓而不凡：纵观茅台的提价使，皆是跟在五粮液之后且每次提价的幅度总是低于五粮液，此次也不例外，2003年，茅台通过观察，已发展的五粮液仓促应战高端涨价幅度过大的弊端，理性跟进，抓住机会以每瓶50元的涨价幅度既迎合了市场需求，又提升了品牌价值。使其2004年取得了与五粮液不相上下的总利润。2003年的成功涨价使茅台的利润增长率在行业中遥遥领先，茅台在稳定的市场发展中，2006年2月11日再度涨价，平均上调幅度为15%。此次提价的成功立竿见影：在消息公布之前的2月10日，茅台股票就迅速上扬，12日公告后开盘即冲高到涨停价位57.98元。报收于57.78元。茅台价格的整体上涨，甚至推动了“自主定价”概念个股的整体上扬，时至今日，茅台股票超过了最热门的银行、征券、IT、医药、成为价格最高的股票。

　　面对高端新秀国窖·1573、水井坊的强烈攻势和老对头“国酒”的稳健快速发展，五粮液自2003年以来一直显得那么应对无力，当年“白酒大王”的“王者风范”怎么不快点强势再度彰显？

　　A、品牌文化定位的空浮：

　　如何缺少明确文化定位的品牌，无论单位时间内做得多大多强，其可持续的强势发展都不可能稳健，这正是五粮液最致命的短板。因为任何一个具有可持续性强势品牌影响力的产品都是文化的载体，一个成功的品牌，传递给消费者的不仅仅是一种文化，更重要的是要让这种文化融入生活，使其成为自然的愉悦的消费习惯。

　　“国酒”茅台——“国酒”是一种公认的历史的沉淀的新中国文化；“唐时宫廷酒，盛世剑南春”——唐文化与消费习惯之间虽然有些距离，但毕竟可以让消费者感觉到文化；“小糊涂仙”——很明显是一种启迪人生平和宁静的儒家文化；“中国第一坊·水井坊·活文物原址酿造”和“中国第一窖·国窖1573”——都会使人很自然地感觉到悠远、历史、醇香和回味的文明文化。而五粮液的文化是什么呢？

　　“白酒大王”，“产品价格高（曾经善于涨价并敢于涨价）”、“产品质量过硬”、“吾国怏怏，唯我五粮”等等这一切让消费者感觉到的是什么文化？感觉到的是“价格高”、“产品好”、“据说它好喝”、“因为喝它有面子”。说透了，大家喝五粮液的消费心态其实就是“暴发户心理”，那么面对更奢侈价位的水井坊和国窖·1573，五粮液就成为曾经的暴发户了。难怪水井坊和国窖·1573在广东市场一推出就被精英们追捧和接受了。因此说五粮液现在的“大王地位”就是一种文化。说白了，是一种冲动的空浮的声势“文化”。一旦失去了这个地位，文化也就随之消失了，而真正的文化是不会销失的。茅台纵然排在行业十名以后，提起“国酒”也还是茅台。因为在这个所谓的高科技时代，产品同质化早就不是什么秘密了，只有文化，只有形成消费习惯的品牌文化才是很难模仿和速成的。而这一点，正是五粮液所缺失的。

　　B、中低档产品所占比例过高　

　　在高负税和营销成本不断升高的激烈竞争中，支撑着“销量第一——白酒大王”的高比例的中低档产品明显是五粮液的软肋。鉴于工艺方面的原因，决定了五粮液中低档产品的产量很难压缩，而这部分产品又很难产生较好的盈利，因而公司２００４年曾经采用压缩生产规模的方式，但考虑到公司商品酒的产能有４５万吨，单纯依靠高档酒的思路从长期来看也不利于公司发展，同时考虑到一些社会因素，公司于２００５年又不得不适度放开低价酒的销售。可是到目前为止，高中价位品牌的扩展又显得那么缓慢，新的经济增长点尚没有形成。因此其低价酒销售与公司总体盈利能力的矛盾在短期内无法解决。

　　Ｃ、品牌价值资源的过度开发，有理有利但没有节

　　五粮液向来子品牌众多，虽已经通过“瘦身运动”消减了许多。可目前仍有６０余个品牌、１０００多种规格的产品，明显影响到主品牌的发展。１９９４——２００２年的８年间，五粮液采用ＯＥＭ和买断经营的模式本身比国内没有错，关键是没有整合布局，有效开发，适度控制。所以虽然有理也有了利，但这种没有“节”的过度开发，大大透支了五粮液品牌的核心价值，这一点在２００３年五粮液涨价受阻中已经显现了出来。

　　Ｄ、渠道交通阻塞，经销商怨声载道。五粮液在开发众多子品牌的过程中。采用了“渠道资源共享”的渠道政策，这样一来，子品牌都跻身到五粮液的经销商渠道之中。使得原来畅通的渠道立刻交通阻塞，众多的经销商都对五粮液的“鸡肋现象”恨之入骨。他们比国内没有从其子品牌的销售中获得众多好处，只有靠增加五粮液的“市场配额”来赢利，而多数情况是“僧多粥少”，往往是一斤“西瓜”要搭上数倍的“芝麻”。这种扭曲的资源共享让经销商怨声载道，失去了资源支撑的五粮液竞争力悄然下滑，一些经销商开始为了生存而另谋出路，渠道忠诚度减弱，品牌无形资产缩水。

　　Ｅ、奖售酒销售政策的负影响

　　到目前为止，五粮液仍然采用一定比例的奖售政策。份额竞占到整个五粮液销售比例的２０％之多，奖售酒的价格不同时期各有不同，２００５年初，５００ｍｌ／瓶奖售酒的价格在８５～１００元／瓶之间，从而影响了高档酒的盈利能力。

　　Ｆ、１＋９＋８品牌战略有效性的缩水

　　１＋９＋８品牌战略就是众所周知的１个国际品牌“五粮液”；9个全国性名牌包括“无立春”、“五粮醇”、“金六福”、“浏阳河”等家喻户晓的产品；8个区域性名牌包括正在开发中的8大片区品牌，如“长三角”、“两湖春”、“丝路花语”、“现代人”等。

　　△ 1个国际品牌“五粮液”的缩水：在水井坊、国窖·１５７３和茅台的双层挤压下，加上２００３年仓促涨价受阻，五粮液近三年的增幅明显低于竞争对手和２００２年前的自己。

　　△ ９个全国性名牌的缩水：自１９９８年“金六福”、“浏阳河”在中国中档白酒市场的全国性导入，到２００２年两个子品牌创下３５亿元人民币左右的销售佳绩，２００２年之后至今，五粮液尚没有培育出新的年销售额超过１０亿元的子品牌。而一个流行品牌的生命周期从导入到成熟再到规律性下滑一般不超过五年。在全国范围内的全面覆盖的基本完成则需要２．５——３年的时间，而白酒品牌的规律性下滑一般在２５％左右，金六福和浏阳河也不例外，当然不包括这两个企业自行开发的其它品牌，如金六福买下的湖南邵阳酒厂，因为邵阳酒厂不属于五粮液集团。在此种前提下，未来的３——５年内，这部分销售规模的缺失应如何补充？

　　△８个区域性名牌的缩水：新兴品牌中除“丝路花雨”在甘肃省有些起色外，其它的7个区域品牌并没有表现出区域性的强势和亮点，这自有原因，一是强势地方品牌的上升和格局的淅趋稳定，二是营销费用大大提高后；五粮液的经销商以地域命名的五粮液品牌在地域的推广费用非常高“强势不压地头蛇”。纵观2004和2005年的前100强，强势地方品牌皆是以占居当地（地级以上级）市场第一位的地方名牌，在100强中所占比例竟超过60%。面对这种竞争现状和现实，五粮液在没有强势地方品牌支撑规模销量的前提下，又怎能保持1+9+8的“8”市场绩效？

　　然而，五粮液成为“白酒大王”也绝非偶然，其可持续保持“大王”之位的优势仍然较明显地存在。

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