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经销商整合，最易诱发的10大冲突 7 上页：第 1 页 第六大冲突：价格体系冲突 价格冲突，是经销商整合中无法回避的问题。 毫无疑问，经销商整合中，最直接的收益就是“联合采购”带来的价格优惠。 打一个比方来说，如果每个经销商拿着100万元的订单去找厂家谈，可能拿到的价格政策是80扣；如果10个经销商拿着全年1亿元的市场份额，1000万元的首批采购订单去谈，无疑能够拿到更大优惠，70扣或者更低。 但问题也随之产生：经销商整合后的联合体，要不要留利？如果留利的话，留多少利？ 因为集团出面，所以拿到了低价，所以集团应该留利，但留利多少？ 但是各个独立的经销商个体完成了销量，是不是各个个体应该拿到最大的好处？、 同时每个经销商实力、销量不同，销量大的经销商是不是应该拿到最低价？ 另外既然是经销商整合，每个经销商都是一分子，价格就应该一致？ …… 这些问题就是经销商整合中的“留利”冲突。 如果经销商在整合中，没有考虑“价格体系”的构建，“留利”冲突不可避免。 第七大冲突：新老业务冲突 经销商整合中，最容易诱发的冲突就是：整合后的新业务与日常经营老业务的冲突。 对于经销商来说，网络是生存的根。 对于任何新老业务来说，都是通过在网络中流动、交换从而为经销商赚钱的。 所以新产品的引入对于经销商整合来说，至关重要。 但问题是：只要产品品类是相同的，新老业务冲突就无法完全避免！ 因为资金会冲突、存货会冲突、通路会冲突、促销资源会冲突、物流会冲突等等！ 所以如何通过引入新产品提高网络质量，打压对手，提高网络获利能力，提高网络周转能力，是值得研究探索的。 这才是经销商整合中，最核心的关键所在。 如果在新产品引入时，对于新老产品的冲突采取回避或强压手段，这样的经销商整合肯定无法走远！ 第八大冲突：执行效率冲突 经销商整合中，参与的经销商们，实力、能力都有所不同，另外对于某些产品的重视程度也有所不同。 所以，在销售过程中，一定会出现执行效率不统一的现象，并由此产生执行效率冲突。 有的经销商先干了，花了很大的力气铺货、促销，花了一周时间就实现本区域内的80%的铺货，冲在最前面，享受市场启动的快感，但却承担了市场启动时最大的风险 但有的经销商动作比较慢，无论是能力还是意愿，都无法实现迅速铺货。在这样的情况下，往往会导致市场覆盖的空白，浪费了媒体宣传的效果，错过了市场启动的契机。更重要的是这种行为损害了整合团队的士气，人人都想等别人市场启动后再跟进，风险低。 把别人当傻瓜的人，最终自己成了傻瓜！ 执行效率的冲突，与“三个和尚没水吃”有共通之处！ 第九大冲突：经验冲突 经验冲突，是经销商整合中，经销商们最容易犯的错误。 经销商们都是相信经验的，相信他们原先操作市场的能力与经验。但这往往会局限经销商们的思维和手脚。 如一个“擅打游击战”的将军现在让他来指挥“大兵团攻城战”，肯定不适应，在有些时候让他执行“攻城战”也不一定行得通。 这是一个团体与个体的配合问题，这也是一个需要不断磨合提高的问题。 同时，这又是个销售经验和经营经验的分享与提升的问题。 第十大冲突：业务习惯冲突 经销商整合，不光光是经销商老板们的问题，而且还涉及经销商们下属的业务员们。 而各个经销商下属业务员的业务操作习惯，可能各有不同，而这将会形成比较顽固的习惯冲突。 如一个有完善的客户档案、走访记录和促销记录，而一个只有不完整的客户档案，很少做走访记录，没有规范的促销记录。于是最容易产生的冲突就是不用记录的业务人员在操作促销时，有着更多灰色收入。如果不加以规范，这会造成销售费用流失现象越来越严重，从一个经销商处逐渐蔓延至所有经销商身上。 这无疑是危险的。 整合，一个成功的整合，带来的利益是空前巨大。 像专门从事电梯平面媒体的框架传媒，在短短的1年时间里，在短短1年时间里，公司资产增值近100倍，最近公司市值约28亿元人民币，而一年多前公司只值3200万元。 但它的整合，同样不容易！ 成功，从来就没有偶然！ “整合成功”，关键就看能不能“专”，会不会“钻”！ 10大矛盾，只是揭开了经销商整合过程中的难题，同时也揭开了经销商整合的序幕。 谁能把这些问题解决好，谁就能领先一步！ 有勇气，才会有未来！ 韩军，上海英昂公司高级咨询师，致力于推动国内商贸领域的产业变革，欢迎交流：021-28139497，E-mail:[email]inout@inoutchin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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