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经销商整合，最易诱发的10大冲突 没错，经销商整合，越来越热是趋势也是现实！ 是趋势，因为生意能有更大的空间！ 是现实，因为不整合不联合，经销商就要淘汰，就要消亡。 制造业在整合，终端在整合，如果经销商还是一盘散沙，实力对比将越拉越大，生存空间只能越来越小。 但是不少经销商表示：他们也操作过经销商整合，但做着做着就做死了。即使现在还处于整合状态的，总觉得很难长久。 “举步维艰，难以为继”，这又是为何？ 要回答这个问题，我们首先要看看目前由经销商发起的整合究竟是怎样的整合。 从现象上看，这种整合通常是一种松散的联合，无论从心态、模式、利益分配等等，都停留在“拍脑袋”决策的简单模式。 不少经销商拉起一帮“哥们兄弟”，一起联合，一起整合。通过联合接一个令大家满意的产品，谈一个比较优惠的市场条件，从而赚取更高的利润。所以这是基于哥们义气的“松散”联合，一旦发生一次不满意的利益分配，一次不满意的市场冲突或者一次不满意的市场操作，就有可能使这样的联合土崩瓦解。 另外，更为紧密地经销商整合，同样会遇到整合难题：大家的做事习惯不同，怎么办？核心业务有冲突，怎么办？…… 为了更好地帮助大家提前预防在“经销商”整合中遇到的阻力和冲突，我们英昂总结了10个在经销商整合前期最容易产生的冲突，供大家参考： 第一大冲突：领导力冲突 经销商整合，毫无疑问，首先要面对的头号问题就是：谁来当“头”？谁有能力当“头”？ 在中国，“蛇无头不行”！ 经销商整合要想走得更远，就必须要有一个“好头”，一个“强头”。 他对于整合的未来坚定不移，他对于整合中的困难迎头而上，他让经销商“兄弟”们很快就能看到利益，而他自己愿意牺牲一定的短起利益，更看重长期利益。 这就是经销商整合中，“领导者”的肖像。 而经销商整合中，老实说，最怕就是“公说公有理，婆说婆有理”。没人“挑头”，当然无法成事；“挑头”的人太多，谁也不服谁，同样无法成功。 第二大冲突：合作意愿冲突 从表面上看，合作意愿冲突似乎是不可能发生的冲突。 不少经销商在尝试过整合或联合后，最终却为矛盾重重而不得不分手。这种种棘手问题，其本质就是：合作意愿问题！ 整合在一起，经销商们要有怎样的合作意愿？ 是观望？捞一把就走？还是全情投入？ 是“守着三亩地”的防卫？是大大咧咧地无所谓？还是开放地学习、合作心态？ 这些都是不同合作意愿的不同表现形式！ 如果经销商们在整合中，对参与整合的同伴的合作意愿没有什么鉴别，那可能的结果就是“只能踢顺风球”，“逆风球”想也别想，“相持球”也没什么机会。 第三大冲突：经营重心冲突 经营重心冲突，是经销商整合肯定遇到的问题。 从我们英昂的经销商整合经验看，一般比较优秀的经销商（年营业额超过3千万元的经销商），手上平均拥有的公司数是2.2个。 这说明：第一，这些经销商总感觉“没有安全感”；第二，这些经销商认为公司成长到一定程度后，扩张生意最主要的途径是“开分公司”或“开新公司”。 于是就有一个现实问题放在“经销商整合”面前：那么多公司，以谁为重？ 于是，这就是很现实的“经营重心”冲突！ 第四大冲突：高层管理冲突 经销商整合，高层管理与领导有着直接的“角力”和冲突。 没有强势的领导者，经销商整合难以推动。 但是领导者个人总是有局限的，如何发挥参与经销商整合的其它参与者的力量，如何发挥领导者管理下的团队力量？ 经销商整合，在绝大多数情况下，是基于强势领导者下的。所以领导者通常对于很多经营上的决策有非常强的决定权。 但是“绝对的权力导致绝对的腐化”，这是我们英昂在实际操作中最深的体会之一，尤其当你有机会能侵占他人利益时而不被发现时。 第五大冲突：发展目标冲突 经销商整合，最怕遇到的问题就是发展目标冲突。 整合的领导者要求快速扩张，形成区域垄断，以击败对手为目标，以占据区域内行业地位为目标。而不少整合的参与者对于“累死累活”不太满意，他们要求：稳定的赚钱、最好不要太累，小富即安是他们的天性。这会导致发展的速度冲突。 同时也有不少整合的参与者手上有着多种业务，于是就会对于整合业务的参与度和整合的认真程度就会有所差异。如有的经销商进入了房地产领域、餐饮领域，对于经营投入、资金投入和精力投入就会有所分散。这会导致发展中的领域冲突。 另外还有的冲突就是对于业务发展地域的冲突。每个经销商都是有地盘的，当外来者进入了他的地盘，不满意甚至愤怒都是理所当然的。因此在整合中，对于整合领域的地盘缺乏界定的话，也会导致个体与团体之间的冲突，这种冲突可以直接理解发展中的地盘冲突。 目标都有冲突，不散伙真难。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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